最近几年，“生态系统”这个词越来越多地被提到。“生态系统”本来是指生物与环境构成的统一整体。在这个统一整体中，生物与环境之间相互影响、相互制约，并在一定时期内处于相对稳定的动态平衡状态。管理业务生态就是管理组织内不同业务单元之间的关系，使组织的生态系统得以健康稳定地发展。
好的业务生态不是简单的业务堆砌，而应该像生态农业一样，相互融合、互补和养成。在稻作—畜产—水产三位一体型农业生态中，种植水稻的早期开始养鸡鸭，禾苗长大后，田中出现的昆虫、杂草等为鸡鸭提供饲料，动物的粪便可作禾苗的肥料，又可为水田中的红线虫、蚯蚓、水蚤及浮游生物提供食物来源，同时又给鱼等提供饵料，从而实现生态循环。
业务生态规划在企业战略制订中占有突出的地位，选择和确定业务组合是战略的核心议题，战略是不同时空里ROI（投入产出比）最高的策略。其中，空间有多个含义，不同的地区、不同的产品、不同的业务都是战略的时空；虽然在不同的时空里，ROI是不容易量化的，但是站在“上帝视角”来看，ROI是客观存在的，只是人类无法计算而已；策略则是由形成策略决策的商业洞察和匹配商业洞察的行动方案组成。
在实际战略决策中，业务组合问题又可以分为三个方面：
一是相互没有关联的业务投资组合方式；
二是具有关联关系的业务投资组合方式；
三是关于产品的投资组合方式。
企业要正确处理不同业务和产品的组合关系，确保核心业务为企业提供现金流和利润，成长性业务为企业提供增长点，通过创新业务进行与市场同步的商业试验，为更远的未来准备增长点。
华为公司一直非常重视其业务组合，华为现在有三大业务领域——运营商业务、企业业务、消费者业务，运营商业务是核心业务，消费者业务正由成长业务进入核心业务，企业业务正担负起华为未来的业务增长点。而联想公司除了PC核心业务已经进入成熟阶段，成长性业务和创新性业务探索方面均没有取得有效的进展，未来的增长空间并不乐观。企业经营者必须十分重视和处理业务组合，时时进行与试验同步的业务试验，确保核心业务、成长性业务、创新性业务三者的合理组合，套用一句俗话就是：“吃着碗里的，看着锅里的，想着田里的。”管理独立业务组合
基于环境分析的结果，组织需要对不同业务和市场进行定位，以决定投资重点和方向。波士顿（BCG）矩阵（如图6-1）简单明了，可有效地解决多业务、多市场组合的投资问题。
在波士顿矩阵中，由“市场增长率”和“相对市场份额”组成了四个象限，分别被命名为“现金牛”（Cash Cow）、“明星”（Star）、“问号”（Problem Child）和“瘦狗”（Dog），形象地表明了其经营属性。将不同业务放在对应的象限中，就可以确定其经营策略。
市场增长率低而相对份额较高的业务，属于“现金牛”。这个象限的基本业务方针是维持低增长、高份额现状。基本投资方针是保留最低限度投资为其他业务提供资金来源，所以称作“现金牛”。将“现金牛”业务作为资金来源，投资给“明星”业务，同时对“问号”业务进行筛选，确定其中的重点产品，重点投入资金。“瘦狗”类业务由于处在低增长、低份额的处境，应迅速出售或撤退。
波士顿矩阵的应用范围及使用策略
波士顿矩阵是基于“经验曲线”理论基础之上的。规模效应是商业世界里的“万有引力”，即卖出的商品越多，成本越低，竞争力越强，企业规模越大，进而形成正向循环。如果一个企业的某项产品或业务的市场份额是同行其他竞争者的两倍，那么该产品∕业务可能有20%~30%的成本优势，足以帮助企业在“低成本竞争”战略中脱颖而出，其未来的获利能力就越强。在今天，规模优势有新的意义，不但能带来成本效应，还能带来体验效应。这就是波士顿矩阵的理论假设，并将它作为波士顿矩阵的一个维度。波士顿矩阵并不考虑不同业务的互补关系，只处理没有关系的不同业务的投资组合，因此，有时候为确保整体业务组合的合理性和竞争力，可能做出与波士顿矩阵不一样的决策。如在很多产品型的公司中，往往有咨询类的业务，如IBM、华为、GE等。咨询类的业务规模空间有限，依照波士顿矩阵分析角度，并不是一个好的业务。但咨询业务往往可以提高企业的品牌力，并为其他的业务带来机会，这时候业务的取舍就不能只考虑波士顿矩阵这一种分析维度。
管理波士顿矩阵的特殊形态
波士顿矩阵有三个特殊形态，值得特别关注。
月牙环形态（如图6-2）：波士顿/GE（又称行业吸引力矩阵）矩阵中各种产品的分布呈现月牙环形，则是一种理想的形态。在这种形态下盈利大的产品不止一个，这些产品的销售收入都比较高，还有不少“明星”产品。“问号”产品和“瘦狗”产品的销售量都很少。
散乱形态（如图6-3）：若产品结构呈散乱分布没有规律，或“问号”产品和“瘦狗”产品占比高呈反月环形态，说明其事业内的产品结构未规划好。企业的投资逻辑混乱，未来的经营业绩堪忧。企业需要重新梳理产品业务组合，放弃“瘦狗”业务，选择“问号”业务并重点发展。
黑球形态（如图6-4）：如果在高市场吸引—高竞争定位的象限内一个产品都没有，这时候就可以用一个大黑球表示。这说明组织未来对融资的要求和现金流的需求高，经营状况恶劣。组织须严肃检讨其中可能的“现金牛”产品的演变趋势以及是否有可投资的“问号”产品；对现有产品结构进行根本性的战略调整。若有可投资的“问号”产品，则实施融资或成本节约措施；若没有，要考虑撤退，向其他事业渗透或开发新的事业。
波士顿矩阵由于简单明了，被广泛地使用在业务组合的管理中，但是过分重视增长率和市场份额也成为波士顿矩阵的短板。越来越多的企业实践证明：利润不会随规模增长而自然出现，无利润的增长越来越常见。
为了克服波士顿矩阵的问题，美国通用电气公司研究提出GE矩阵。GE矩阵对纵轴、横轴重新进行了定义，分别为市场吸引力和竞争地位。采用九象限法，在两个坐标轴上增加了中间等级，增加了分析考虑因素，从而形成9种组合方式以及3个区域（如图6-5）。
对于早期、高增长率、广泛市场产品仍然可以使用波士顿矩阵，其他的情况下，建议采用简化过的四象限的GE矩阵，按市场吸引力—竞争地位进行业务分析。
影响行业吸引力的因素有：市场容量、市场增长率、行业竞争结构、利润率、进入壁垒、技术要求、周期性、规模经济、资金需求、环境影响、社会政治与法律因素等。
规模指标在市场吸引力判断中处于最重要的位置。如果只能看一个要素，那就是市场体量。企业必须判断市场的有效容量，有些行业注定是体量很大，但集中度不够高。这样的市场不会诞生出较大的公司。面对这样的市场细分领域，要降低规模在吸引力中的比重。
听起来非常简单，但答案却是非常难得出的。有时候这种估计会相差百倍以上。投入的合理性，取决于对市场体量的判断。如果判断对了，且尽早投入，就获得了战略先机。如果判断错了，在一个不够大的市场里投入太多钱，或者在一个足够大的市场里投入不足，都会掉到坑里。对市场体量的误判在商业史上是非常普遍的，比如IBM的总裁小沃森曾经说过：也许5台计算机就能满足全世界的需要。
影响企业竞争实力的因素有：市场占有率、制造及营销能力、研究开发能力、产品质量、价格竞争力、地理位置的优势、管理能力等。在实际使用过程中，企业往往很难确定自己的竞争位置。绝大多数情况下，企业容易高估自己的位置。为了确保客观性，我们可以以相对市场份额为主要的考虑指标。相对市场份额是企业的市场份额相对市场第一名的比例。这个指标是相对客观的，企业可以在这个指标的基础上进行微调。
组织内部一般需要通过头脑风暴的方法决定两个坐标轴的影响因素和权重，用于评价细分市场吸引力和竞争位置。
当我们完成上面的步骤以后，我们就可以对企业的业务进行细致的分析，为每个业务模块制订战略发展计划。企业可以综合考虑各个业务模块的特征，合理分配企业战略资源如何进行投入。有时候为了便于操作，企业可以将九宫格简化成四象限（如图6-6）。
波士顿矩阵/GE是企业业绩规划的有力工具，企业要根据不同业务或产品不同的位置，确定不同的业务指标和增长幅度，有时候这种增长幅度往往差异很大。企业成本和人员是根据业绩进行配置的，因此指标结构和业绩增幅从根本上决定了企业在经营过程中的资源配置。
对于市场吸引力高、优势低的产品和业务，一般情况下规模指标重于利润指标，应该给以极高的业绩增长指标压力，以尽快抓住市场出现的机会，这时候组织应该关注极高的规模增长和在波士顿/GE矩阵中的移动速率。对于市场吸引力高、有一定优势的产品和业务，往往有一定的规模，这类业务应该承担市场增长和利润贡献两方面的责任，应该同时承担较高的规模指标和利润指标。对于市场吸引力低、有优势的产品和业务，这类业务主要贡献利润，不应该再承担较高的规模增长指标，组织也不关心它在波士顿/GE矩阵中的移动速率。对于市场吸引力低，也无优势的产品和业务，这类业务属于投机性的业务，不主动投资，不承担增长和利润贡献的主要责任。
很多企业在做GE矩阵时，经常出现各类产品和业务“糊”在一起的现象，这意味着不能实现成本在不同业务中的差别化配置，即意味着企业没有实施有效的战略。这时候必须想办法分开，必要时修改市场吸引力的指标内容或权重。
运用波士顿／GE矩阵管理业务组合
波士顿/GE矩阵的形态决定企业的经营品质，是企业经营情况的“天气预报”，能够提前预测经营结果。
以波士顿矩阵为例，正常发展态势是“问号”产品阶段—“明星”产品阶段—“现金牛”产品阶段，投资状态是纯资金耗费—投资收益共存—纯提供收益的发展过程。这一趋势移动速度的快慢反映了产品生命周期所能提供的收益规模大小。一般来说，移动速度越快，说明产品的生命周期短，则该产品为企业提供收益的总体空间小，持续时间短；反之，则说明该产品为企业提供收益的总体空间大，持续时间长。但如果产品在波士顿/GE矩阵内的移动速度过慢，在某一象限内停留时间过长，则说明该产品也可能没有很大的发展空间，当然也可能是本组织的推进能力有限。
企业经营者的任务是通过进行波士顿/GE矩阵分析，掌握产品结构的现状并预测未来市场可能的变化，进而有效地、合理地分配企业经营资源，发展组织能力，采取战略措施，推动现实的波士顿/GE矩阵形态向理想矩阵形态转变，并通过一定的措施跟踪和管理这种变化过程。
影响企业投资策略的一个重要的因素是关于规模效应的判断。不同产品或业务的规模效应是不同的，企业要特别重视规模效应大的业务，并明显增加投入，尽快加大规模效应强的业务在波士顿/GE矩阵中的移动速率，否则将可能失去机会。
规模效应曲线一般分为三种（如图6-9），一种是直线型的增长关系，一种是指数型的增长关系，一种是对数型的增长关系。直线型的增长关系说明业务的价值增长是和规模的增长成正比的，这个业务有一定的规模效应，盈利或企业价值一般随着规模增长而增长，如传统的2B业务。指数型的增长关系，一般指业务在突破某个规模拐点以后，业务价值和盈利能力会随着规模增长呈几何级陡峭式增长，如微信，过了拐点，就会迅速跟后面的同行拉开差距，这种规模效应的领域一般只会出现并留下一家企业，因此速度至关重要。对数型的增长关系是业务的价值随着规模的增长而停滞，甚至降低，并且还可能出现反规模效应，如传统咨询业就是如此，很多咨询公司往往是规模增长，但盈利往往不增长，甚至降低。
公司层面的业务组合设计一直是困扰经营者的难题。自20世纪世界经济出现多元化发展趋势以来，针对多元化的问题一直存在争议。20世纪80年代，彼得斯和沃特曼提出企业应以核心业务为基础发展业务，而不应进入无序多元化，以有效解决多元化的业务组合所带来的管理复杂度问题。其观点很快被多家企业和学术界认可接受。
惠廷顿和麦耶经过多年的跟踪和研究得出了相似的结论，他们指出：多元化战略最初回报确实相当不错，通过多元化集团企业的架构拓展多业务领域可能成为一条快速的致富道路，一般具有10年左右的丰收前景，其后往往有多个业务进入衰落、接管和分裂的险境。因此，他们二人提出：组织最成功的战略是相关多元化，即有限制的多元化。他们对相关多元化做了明确的规定：任何一项业务都不能占到销售额的70%，而且不同的业务在市场和技术方面具有相关性。
古尔德、坎贝尔、亚历山大等人于1995年在《公司层面战略》中提出母合优势理论，母合优势理论迅速成为集团公司处理多业务决策、设计多业务组合和收购决策的重要工具，受到企业界和学者的极大推崇。
母合优势是指在母公司的统一指挥下，业务单位会比其作为独立实体时表现得更好，并且创造的价值足以补偿母合所产生成本。
母合优势理论的核心观点是：总部层面的战略定位主要是一个能力培育者。应将总部的战略技能或核心能力与业务单元取得竞争优势所需的关键成功因素结合起来，确保总部能够对业务单元的商业成功做出贡献。总部若不能为业务提供母合价值，便不应该收购和多元化扩张。
母合优势理论对于处理公司层面多元化业务有特别重要的意义，从业务关键成功因素与总部特征的契合度、业务定位与总部的战略愿景契合度两个维度，提供了有效的操作方法。这对于企业避免各种打着“生态圈、一体化、平台、整合”旗号的弱相关多元化或无关多元化陷阱，具有十分重要的意义，有助于帮助经营者克服多元化投资冲动。
基于母合优势理论，有以下五类业务（如图6-10）。
一是核心区业务：是那些总部能够帮助他们增加其价值而不会损坏其价值的业务，它们是未来战略的核心。核心区业务有利用总部优势改善业绩的机会，应优先发展核心区业务。
二是边缘区业务：指总部对于该业务的综合影响难以确定。该业务关键要素与总部特征有一部分匹配，有一些不匹配。总部既可能做出贡献，增加其价值，也可能使价值受损。边缘区业务可能是过渡状态，处于商业试验过程中，有可能转化为核心区业务，也可能需要淘汰。
三是压舱区业务：是指那些与总部未来的战略方向不匹配，总部难以提供母合价值，但也没有明显冲突的业务。总部对压舱区业务进一步创造价值的可能性比较小，这些业务如果独立运作可能会更加成功。压舱区业务往往会消耗总部的管理资源和时间，影响他们的价值创造空间。压舱区业务可能提供现金流和收益，也可能是个拖累。如果没有不利影响，一般应在合适的时间，通过合资经营、出售等方式进行处置，以降低对其他业务的影响。
四是价值陷阱业务：一般是总部曾经以为是公司未来的发展方向，但实际上该业务与总部的特性差异较大，总部对该业务的发展无法提供支持，反而会被该业务拖累。价值陷阱业务需要果断放弃。
五是异质型业务：是指明显不适合的业务，无论是愿景还是关键成功特征都与母公司不匹配，这些业务没有什么增值机会，而且它们的行为与总部有着很大的差异，这些业务该坚决退出。
某医药制造企业的愿景是“做人类健康领域的一体化解决方案提供商”。其主业是中医药制剂类业务，该业务目前正处于快速发展阶段，还有其他的业务，分别是中医药饮片业务、小型医疗设备业务、发展中的互联网诊疗业务（即通过互联网实现患者诊断和中药销售）、新进入的房地产开发业务等。中医药制剂是核心区业务处于高速发展过程中，符合公司的价值主张和目标定位。中医药饮片（指传统中药配方、熬制）业务处于试验阶段，属于边缘区业务。这块业务与现有核心业务有母合之处，也有不匹配的方面。母合之处是可以共用销售网络、原料采购渠道等，可以有效地降低成本。但是中药配方颗粒业务与饮片业务存在一定的竞争关系，未来伴随细分市场的经营，有可能转变成核心区业务。互联网诊疗业务目前处于商业模式探索阶段，这个业务可能是价值陷阱，未来商业模式验证的过程中需要观察其商业模式中互联网运营能力是否是关键成功要素。如果是关键成功因素，那么与主营业务可能会产生价值观与文化冲突，需要淘汰或者令其独立运营。房地产业务属于异质型业务，该业务与公司的愿景目标和母体特征均不匹配，应该放弃。医疗设备业务属于压舱区业务，表面上看都属于医疗和大健康范畴，但其目标客户、生产管理、营销体系与主营业务均不一致，母体不能为其提供价值增量，主要依靠其自身能力经营。要么增强其经营自主性，要么择机出售或合资。管理产品组合
所有的业务形态最终都需要通过产品将价值向市场转移。大多数企业往往不会只生产一种产品，有效地管理产品组合成为组织价值实现的关键环节。
产品组合是一组不同却相关的产品类目集合，它们以相互配合的方式起作用。产品组合的数量往往受到公司战略目标的影响。追求高市场份额、高占有率的组织往往产品组合的数量比较大，追求高利润的组织往往会比较谨慎地扩展产品种类，选择比较短的产品线组合。比如同样是汽车制造业，大众、通用等公司的产品组合数量就比较庞大，这些公司通过丰富的产品数量去占领不同的细分市场。企业创建产品组合的目标主要有三个：
目标一：创建新的产品线，实现顾客的纵向延伸。
每一家公司的产品都只能覆盖某一个范围的客户，比如香奈儿的箱包就只是定位于高端客户。但是企业出于种种原因，会选择向上或者向下拓展自己的产品线，覆盖更多的客户。
向下拓展：定位于中高端市场的公司会向下拓展产品线，企图吸引消费水平比较低的客户群体。一般来说企业会出于三种原因将产品组合向下拓展。
一是公司可能注意到了低端市场巨大的成长机会。
比如欧莱雅集团在1996年收购了美宝莲彩妆，就是为了吸引消费能力还不太强的年轻女性，建立品牌忠诚与好感。美宝莲会同步使用欧莱雅集团高端品牌的研发成果。当这些女性消费能力逐步增强，她们会继续选择配方更好的欧莱雅、兰蔻的彩妆。一些非常高端的品牌会推出一些价格比较低的产品也是这个目的。比如爱马仕在2020年首次推出了口红，就是为了吸引那些暂时还没有能力购买爱马仕服装和箱包的顾客。
二是防止低端市场竞争者成长起来，与其争夺中高端用户。
比如华为手机的畅想系列和畅玩系列主打2000元以下的中低端市场，主要就是为了避免OPPO、魅族等低端市场竞争者成长起来，参与到高端市场的竞争中。
三是终端市场已经饱和，寻找新的市场机会。
在2007年前后，中国移动集团就意识到一、二线大城市的手机覆盖基本达到饱和，市场增长空间有限。为了保持继续发展，中国移动开始向内地城市和广大农村地区扩展业务，一直将手机信号站建到了内蒙古的戈壁滩和青藏高原上。为了开拓农村市场，中国移动专门针对农村用户推出了许多服务计划，比如提供农作物价格信息服务、家禽养殖短信息服务等。
向上拓展：公司希望进入高端市场主要是为了实现更大的成长，获得更高的利润，或者希望自己成为一家全产品线的公司。
吉利汽车自2010年收购沃尔沃开始了自己的全产品线战略，2019年又成了戴姆勒汽车的第一大股东，直到2020年宣布吉利与沃尔沃公司进行业务重组，整合成一家在瑞典上市的新集团，沃尔沃汽车、吉利汽车、领克和极星品牌都将属于这家新上市公司。至此，吉利汽车完成了从中低端的吉利汽车到中高端的沃尔沃、路特斯、Smart的全产品线覆盖。
目标二：创建新的产品线，促进交叉销售。
企业在营销上的巨大成本之一就是获取客户，所以企业总是希望能够想方设法利用客户资源，实现利益最大化。一般来说，交叉销售的产品设计适用于两种情况：
第一种进入客户周期较长，建立信任困难，销售比较困难，多次交易才是最佳盈利模式，在产品策略上需要经营整合和研发多款产品或解决方案。保险公司、如新、康宝莱等消费品直销公司，还有软件公司、咨询公司等解决方案业务的公司都是这种情况的典型代表。因为获取客户的信任非常不容易，所以不断地开发新的产品来满足同一客户的不同需要以此实现利益的最大化。
第二种客户捆绑产品的需求非常明显。这是产品形态决定的一种产品组合方式，有一些产品天然有很强的需求与另一种产品搭配购买，比如高露洁推出牙膏的同时也卖牙刷，联想卖电脑主机的时候也会卖打印机，方太卖灶具也卖抽油烟机和电烤箱。
目标三：创建新的产品线，分摊单个产品线的固定成本。
企业的固定成本基本不变，产品数量增多，基本运营成本被摊薄，分摊成本可能越低。企业运营总会有一些不可避免的运营成本，单一产品线负担这些成本显得过于吃力，企业会选择增加产品组合来分担成本压力，实现利益最大化。
便利店最大的成本是房租，所以经营成功的便利店会想方设法增加店铺的使用率，会在店铺里设置快餐、咖啡机、ATM机、自助打印机等。麦当劳本来没有早餐业务，随着房租不断上涨，为了利用店铺的早餐时间，推出了早餐产品。航空公司的巨大投入是飞机，为了提高飞机的利用率，只有拓展新的航线和班次才能提升盈利空间。
产品组合多元化看起来十分美好，能够提供更多产品，让客户有更多选择似乎是一件非常不错的事情。然而，就像所有美丽的东西一样，越是美丽就越有可能是个陷阱。随着产品的不断增加，带给销售团队的压力也会越来越大，企业的各项成本不断升高（设计成本、运营成本、存货成本等）。更糟糕的是，过多的产品组合还会增加客户选择的成本，造成客户选择困难而放弃购买。
1997年苹果公司濒临破产，乔布斯回到了苹果力挽狂澜。他大刀阔斧地将苹果15个台式机的电脑型号缩减到1个，将手提式设备的型号也减少到1个，完全剥离了打印机及外围设备业务，减少了开发工程师的数量，减少了进销商数量，将库存降低了80%。他成功地帮助苹果跳出了财务困境。乔布斯说：“我的朋友询问我应该购买哪一种电脑，她搞不懂各个型号之间的差别。然而我也不能给她明确的建议，因为我自己也搞不清楚。最后我们用Power Mac G3替代了所有的台式机。”事实上当年IBM也曾经面临这样的局面。1993年郭士纳接管已经是“风烛残年”的IBM，发现IBM计算机和服务器的型号种类如此之多，导致销售人员完全说不清楚各个型号之间的差别，更加无法给客户提出有效的建议。而售后服务团队也难以完成如此多型号的学习，导致售后服务也难以达到预期，这让无论是企业级客户，还是个人用户都与IBM渐行渐远。郭士纳上任后也进行了大量的产品精简，才让IBM得以重生。直到今天，IBM都还在延续这种“壮士断腕”的传统，发现一个产品不再是高价值产品就会毫不犹豫地立刻剥离。
既然扩大产品组合可能是颗金光闪闪的鸵鸟蛋，也有可能是个陷阱，那么在进行产品组合的时候应该如何决策呢？应该主要考虑经济性、产品生命周期状态和渠道承载力三个维度（如图6-11）。
产品组合的经济性考虑主要包括市场规模和产品利润。组织要通过市场规模来确定这是否值得组织投入的市场，要根据产品的利润情况决定品目的建立、维持、收获和放弃。
市场规模：组织决定新建一个产品，首先需要对这个产品的市场规模进行评估，看一看这个市场容量是否值得企业进行投入。比如一个千亿级的企业如果要选择新的产品线，那么它就必须在万亿级的市场中寻找机会。如果选择在一个百亿级的市场展开投入，就很有可能分散企业的资源，而且难以支撑企业的后续发展。
产品利润：每家公司的产品组合都应该包含不同利润的产品。有一些产品可能通过较低的利润来提高销量占领市场或者吸引客流，有一些核心产品保持平均利润水平，通过产品差异获得竞争优势，有一些产品具有超额利润。一般来说超市都会遵循这一原则：三分之一商品低于市场价格，三分之一高于市场价格，三分之一等于市场价格。近年来随着电商的发展，很多家电品牌也会推出低利润、低价格的电商专供款，在传统渠道走量的平价款和特殊定制的高端款。
渠道承载力
渠道方式建立以后，固定渠道的承载能力是有限的，产品种类不是能无限增加的，渠道上的产品到一定的承载合理范围后，对后来推向市场产品的销售推动能力往往是减弱的。除非另外建立渠道，否则组织应保持渠道通路上合适的产品数量，既不能太多，又不能太少。过多的产品会给销售团队带来技能和时间的挑战，给客户带来选择困难，并且不利于在客户终端建立强有力的产品形象。过少的产品可能只覆盖少数的细分市场，并且产品之间无法形成协同关系，无法形成成本分摊。
产品生命周期状态
产品生命周期是指产品从准备进入市场开始到被淘汰退出市场为止的全部运动过程，是产品或商品在市场运动中的经济寿命。商品由盛转衰的周期主要是由消费者的消费方式、消费水平、消费结构和消费心理的变化所决定的。一般分为导入（进入）期、成长期、成熟期（饱和期）、衰退（衰落）期四个阶段。企业在建立产品组合的时候，需要尽量保证现有产品中有导入期、成长期和成熟期的产品，以应对产品进入衰退期带给企业的经营风险。