在VUCA时代，创新是企业的灵魂，今天的优势有可能就是明天的平庸。企业必须不断地寻找创新焦点，谨慎地进行投资和处理资源，进行与市场同步的商业探索与实践，以应对行业的变化。
勇于创新的组织把创新当作组织的生存模式，当作贯彻始终的生存原则。它们总是保持自己的好奇心，不断地学习，勇于尝试，敢于失败，不断地寻找方向，探求方法，把每一次失败当成学习的宝贵机遇，不拒绝一切可能性，随时准备进入新的试验。
战略制订的核心是创新焦点
组织在寻找创新焦点的时候，一般有四个方向，分别是产品和市场创新、业务模式创新、运营效率创新和商业模式创新（如图7-1）。不同生命周期阶段的企业，对四类创新的关注侧重点也不相同。企业越强调增长，越应关注产品和市场创新；企业越强调成本，越应关注效率创新；业务模式创新和商业模式创新既可以响应业绩增长，也可以响应成本降低。
产品和市场创新，主要聚焦特定客户群体的深度经营和进入新的市场领域，发展创新产品和服务，进入新市场并寻找新客户，发展新的渠道和交付路径等。
业务模式创新，一般指发展新的业务运营方式，整合外部资源建立伙伴关系，改变交付方式快速响应市场，调整组织结构和业务流程等，提升业务灵活性。
运营效率创新，主要应用于改善核心职能领域的效能和效率，探索发展的最佳成本结构，优化流程或对流程进行再造以提高效率，对核心职能实施再造。
商业模式创新，是全局性、整体性的创新，可能改变企业的客户定位、价值主张、创造价值主张的方式、成本结构和盈利方式。
麦当劳就是在这四个领域不断寻找创新焦点，实现企业长期具有竞争力的典范。在我们大多数人的心中，麦当劳就是卖汉堡包的，但是可能你想象不到麦当劳其实还是卖玩具的、卖农业技术的以及收租金的。产品和市场创新：麦当劳最初是一家汽车餐厅，主打产品是可乐和巨无霸汉堡包。当它进行全球扩张来到当时汽车文化并不发达的中国，它果断地放弃了汽车餐厅，而是首先成立了针对孩子和年轻人的快餐店。几乎每个生活在城市里的“80后”孩子都会记得“更多欢乐，更多麦当劳”的推广语。麦当劳餐厅不仅推出了带有系列主题玩具的儿童套餐，还曾经推出了生日派对服务。很多大城市的“80后”孩子都曾经把在麦当劳办一次生日派对当成自己的生日愿望。麦当劳还在产品上设计了更受中国欢迎的麦辣鸡翅和麦辣鸡腿汉堡。运营效率创新：麦当劳几乎可以说是全球企业中运营效率创新的典范。麦当劳通过建立自己强大的供应链系统，大大地降低了产品采购的成本。麦当劳还拥有非常完善的食品标准化生产流程管理和员工训练系统，可以让一个员工以最快的速度成长，达到餐厅的服务标准，也能帮助一家新的店铺快速达到合理的运营水平。这给麦当劳的快速扩张提供了非常好的基础。业务模式创新：麦当劳的视野并没有局限在制作快餐上，而是延伸到整个产业链。麦当劳还是一家农业技术公司。举一个例子，麦当劳公司购买相关农业技术，为农场提供土豆种植改良技术，假设过去1斤土豆卖5元，亩产只有6000斤，农民年收入3万元，使用麦当劳的技术后，亩产从6000斤涨到2万斤，每斤2元，农民收入增长了1万元。农场企业很开心，但最大的受益者毫无疑问是麦当劳公司，因为单价从5元变成2元，单位采购成本大幅度降低。商业模式创新：过去麦当劳将自己定位于一家快餐公司。但是快餐公司的利润并不高，在股票市场上的估值也不高。于是在21世纪初，麦当劳对自己的商业模式进行了改造，变成了一个主要依靠加盟费和租金收益盈利的公司。得益于麦当劳强大的品牌和人流吸引力，麦当劳可以用远远低于市场的价格来租赁或者购买商铺。麦当劳往往会转手将这个商铺租给加盟商，以此获得租金收益。与此同时，借助供应链优势和在加盟商销售中的抽成和加盟费，也能获得非常可观的加盟收益。根据麦当劳2016年年报显示，麦当劳地产出租贡献了50%的运营利润，品牌授权占40%，而自营餐厅业务只贡献了10%的运营利润。不仅如此，当麦当劳从一家快餐公司变成了一家平台型业务与租赁业务为主的公司，其股价的估值也得到了大幅度的提升。商业模式创新是最根本的商业创新
战略管理大师在战略样式方面一直有一些争论。一部分战略管理大师认为，在一个既定的商业环境中，有无数种可选择的战略样式，因此每一个组织的战略都是唯一并量身定制的；而以波特为代表的另外一些战略管理大师则认为，实际上只有少数的战略样式可以选择，基本的竞争战略样式有三种，分别是低成本、产品差异化和目标集聚。
我个人认为企业战略有很多界面，竞争战略是企业战略的重要组成部分，但不是唯一的内容。尤其在今天，新商业模式下战略呈现出个性化越来越强的趋势。
企业的战略，取决于商业模式的独特的设计。无论是效率创新、业务模式创新，还是产品市场创新，实质都是针对商业模式中关键成功因素的深化。所以说，商业模式的创新是寻找和验证创新焦点的最主要途径，也是最重要和最有革命性的创新。商业模式描述了企业如何创造价值、传递价值和获取价值的基本原理和过程，阐释了企业经营的最根本的逻辑。商业模式创新已经越来越成为新的竞争方式。
对于重大的业务创新，须在前期进行商业模式的规划和设计，以降低试错成本。很多企业往往没有进行商业模式设计就进入执行流程，结果进行大量的成本投入，试错成本极高。
美国硅谷把这种没有经营验证的商业试验叫作火箭发射式的创业思维。即在秘密的状态下，进行封闭开发，然后在某一天宣布产品。就像火箭点火，然后快速放大，这种模式在互联网泡沫破灭之前达到了顶峰。WEBVAN（以下简称WB）是这种创业模式的典型代表。WB于1996年起步，其商业模式是生鲜电商O2O模式，线上订单，线下配送。这家公司于1996年底成立之后，花了大概3年的时间，封闭开发了一个庞大的仓储系统，仅软件就投入了1600万美元。它们的仓储系统极其先进，与中国现在的系统相比都不落后。这家公司1999年IPO，当时营收只有区区的400万美元，但是筹集了4亿美元的资金，市值最高点冲到150亿美元。电商行业的底层逻辑就是流量，流量大小会影响一个最重要的指标——仓库的利用率，仓库的利用率应该达到80%左右，才能形成赢利模式。开业的第一个季度，旧金山大仓的产能利用率小于20%。后来经过调整之后，还是只有30%，远没有达到80%的盈亏平衡点。但这家公司是怎么做的呢？把旧金山的大仓在全美33个城市进行复制。旧金山的这个模式验证成功了吗？没有，而且差得不是一点。苦苦支撑两年，在烧掉了投资人多达12亿美元之后，WEBVAN公司在2001年7月宣告破产。这个模式就是我们所说的火箭发射。当你的商业模式根本没有得到验证的时候，就先去盲目地复制和放大。这种做法不但把这家公司背后的投资人拖入了深渊，甚至对整个行业也造成了巨大的影响。美国的生鲜电商虽然在1996年就起步了，但是如今却远落后于中国，就是因为这个公司，整个美国风险投资行业十年不敢再去碰这个行业。WB联合创始人皮特瑞曼说：“问题的症结就在于一级市场旧金山需要很长时间才能取得成功，而此时我们扩张的其他城市又在烧钱，今天看来也许我们当时的模式有可能会成功，只是我们都没有等到那一天。”无独有偶，2020年4月曝出造假传闻的瑞幸咖啡、濒临破产的共享单车企业，也走在同样的道路上。2007年，美国电商领导厂商亚马逊谨慎地进入了这个行业，成立了Amazon Fresh。财大气粗的亚马逊并没有像WB一样建立很多大仓。它选择以西雅图作为试点。即使是西雅图这样的对新技术和服务接受程度比较高的地区，亚马逊也只是选择了几个高端小区开始最早的实验。而且它采取了会员制，客户需要缴纳299美元的会员费才能享受这个服务。这一措施有效地把对这个服务需求程度不高的客户挡在了门槛之外。亚马逊的这个业务到今天都没有扩散到美国其他地区，因为它认为有项业务的关键参数还是没有到位。
WB和亚马逊的案例充分说明了商业创新需要用结构化的逻辑进行规划与验证，否则将面临巨大的风险。
商业模式创新要素设计与实践
亚历山大·奥斯特瓦德和伊夫·皮尼厄在《商业模式新生代》中，提出了商业模式画布的概念。他们按照九个构造块进行商业模式设计，分别是：客户细分、客户关系、渠道通路、价值主张、收入设计、关键业务、核心资源、重要伙伴、成本结构（如图7-2）。这成为近年来企业经营者商业模式设计的重要工具。
客户细分主要是定义谁是业务的关键客户，哪些客户是我们的服务范围。客户细分的维度有地域、人口特征、使用行为、利润潜力、价值观/生活方式、需求动机/购买因素、态度和产品/服务使用场合等。清晰的客户细分，是成功的商业模式设计的先决条件，客户不清晰是导致很多商业试验失败的原因。
在以下情况下，必须进行客户细分。
需要和提供明显不同的提供物（产品/服务）来满足客户群体的需求；
客户群体需要通过不同的分销渠道来接触；
客户群体需要不同类型的关系；
客户群体的盈利能力（收益性）有本质区别；
客户群体愿意为提供物（产品/服务）的不同方面付费。
客户细分是商业设计的基础性问题，如果客户细分不清晰，商业设计的价值主张、客户关系、渠道设计、收入设计等模块均无从谈起，商业模式的整体设计质量难以保障，影响商业效率。
百度公司是国内搜索领域的市场领先者。在PC时代，百度曾经设想进入内容网站领域。提出建议的人认为：百度拥有如此大的搜索流量，为什么不能将流量导向一个自己的网站呢？然而这个商业构想最终以失败而告终。为什么呢？百度公司通过试验，发现使用搜索框的人都是功利性的信息使用者，他们使用搜索的场景是有很功利的信息收集需要，不会对其他的信息感兴趣，甚至会感到厌烦。而登录内容网站是另外一个场景，人们一般只有在百无聊赖或悠闲的时候才去网站浏览信息。客户细分的差异，消费场景的差异，决定了这个商业构想不能成立。
在传统领域，后来者要进入先发者的市场，往往是从差异化的客户细分开始的。
20世纪80年代末，刚刚进入国内通信市场的华为公司只是一家没有核心产品、没有背景、没有优势的“三无”型民营企业，国内通信市场基本被欧洲和美国、日本等发达国家的公司垄断。在如此严峻的市场环境下，华为采取了“农村包围城市”的策略，先从竞争对手不重视的偏远地区入手。与严峻的城市市场环境相比，任正非发现农村市场无人问津。由于偏远地区市场线路条件差、交通不便、利润率低，聚焦于大城市市场的跨国公司根本不屑一顾。比如，外企对黑龙江市场并不重视，整个黑龙江市场只安排了三四名员工负责开拓。华为公司却派出了200多人常年驻守黑龙江，对每个县电信局的本地网项目寸土必争，分毫不让。与跨国公司的傲慢态度相比，平常很少见人的任正非，无论多忙总是抽出时间亲自接见县级客户，这让客户特别感动。华为在拓展海外市场时，复制了国内市场的成功经验，从俄罗斯和非洲等国家开始，先进入电信发展程度较弱、竞争相对较少的国家，然后步步为营，积小胜成大胜，再攻占发达国家，逐步成长为国际化的知名厂商。价值主张
价值主张是业务提供给客户的独特价值，独特的价值主张是客户选择你的根本原因。价值主张需要描述提供给细分客户的系列产品和服务。
评价价值主张的成功与否，主要从五个维度考虑，分别是刚性、市场容量、收益比、社交属性、差异化。
刚性主要是指这个价值主张是不是客户的刚性需求。需求越具刚性，其后的商业过程效率就可能越高。如果价值主张不具刚性，企业就需要花费大量的成本吸引客户，转化率也不会高，商业效率必然低下。
大家都说学习是一件很重要的事，因此成人学习应该是门很大很好的生意。但现实的情况是，成人学习领域只有少数的能够规模化的公司。其根本原因就是成人学习不是刚性需求。需求不是刚性的，就意味着销售过程是极其复杂的。学习是个痛苦又辛苦的过程，如果没有升学和就业的紧迫压力，大多数人都没有学习的动力，这是企业培训市场很难做大、市场集中度不高的根本原因。成人教育市场只有极少数的细分市场需求是刚性的，一般都与证书有关系，如新东方所专注的英语培训市场。新东方为什么能够做大呢？从商业模式层面看有两个关键成功因素：一个是中国的改革开放趋势导致的国际化交流增多，英语培训市场需求量剧增；一个是新东方的各个产品与英语国际等级认证相联系，如雅思、GRE认证，而证书市场是个刚性市场。因为有以上两个关键成功因素的存在，才会有新东方的高速增长。
市场容量是指产品的价值主张对应的客户群体大小和市场空间规模。根据波特的定位理论，要取得商业巨大成功，必须尽早地进入规模较大的可盈利市场。市场容量是商业设计的重要考虑要素，大量的创业项目的失败往往就是对市场容量缺乏客观准确的评估。
某电力无人机巡检服务领域的创业公司有两个核心产品，一个是通过无人机为电力企业提供巡检服务，一个是提供无人机巡检巢穴产品。巡检巢穴产品可以让无人机就近归巢，充电和进行自动故障检查，每个产品的报价都在50万元以内，他们规划该产品时信心满满，又引入了资本投资，期望3年内上市。经过仔细测算，无人巡检服务的真正客户是边远地区的电网企业，大约每200平方千米部署一个无人机，多年无更换要求，无人巡检服务的规模和巡检巢穴均不可能规模化，乐观估计能达到每年1亿元左右的收入，且未来没有明确的可预期增长空间。这家公司位于北京，团队规模200人左右，团队的人力成本一年就要3500万左右，扣除设备制造成本和企业的营销成本，这个项目是亏钱的，而且也看不到未来有盈利的可能。
收益比是指客户投入了一定的成本，所得到的收益是否值得，也就是投入产出比的高低。如果投入了很大的成本，得到的收益较少，这样的生意很难成功。这里的成本不仅是金钱，还包括情感方面的、程序方面的和便捷性方面的。
著名的黄太吉案例就能充分说明这个问题。2012年，黄太吉在北京建外soho开了第一家煎饼果子门店，创业之初的愿景是想以煎饼果子为核心产品成为“中国的麦当劳”。店家创始人赫畅是曾浸泡过百度、去哪儿、谷歌的互联网人，更是4A广告公司的创意人。从2012年7月起，黄太吉开始了其炫目的炒作推广，如美女老板娘开豪车送煎饼。在那个微博发热的时代，黄太吉通过微博炒作迅速走红。2013年1月，黄太吉只凭借升级款煎饼和立志成为“中国麦当劳”这一情怀，就获得了数百万元的天使轮投资。2015年10月，黄太吉宣布完成1．8亿元人民币的B轮融资。然而经过一系列令人眼花缭乱的炒作和产品升级，2019年3月11日，业内消息爆出黄太吉主体公司畅香利泰（北京）餐饮管理有限公司被北京朝阳区人民法院列入失信执行人名单，市场上再也看不到黄太吉的影子了。黄太吉的失败有很多细节值得研究，但是最根本的原因是它的创始人赫畅忘记了餐饮行业的核心价值是好吃。当顾客花了路边煎饼摊一倍以上的价格买了一个黄太吉煎饼，却发现口味远远不如街边摊的时候，顾客慢慢地就不会再为它的炒作埋单了。
社交属性是企业在价值主张设计时必须考虑的重要方面，一个产品一旦拥有了社交属性，客户的替代成本显著提高，使用频率和依赖程度大幅提高，传播更快，对于大众产品有可能形成几何级传播，从而出现指数级的规模化效应。因此在商业设计的时候，我们经常要问“能否为产品加入社交属性”？
曾经有个女生因为男朋友总是打游戏而要跟男朋友分手。她下了最后通牒，让男生在游戏和自己之间做个选择。男生在经过激烈的思想斗争之后说：“对不起，那我们分手吧。”女孩十分不甘心，问他“为什么”，男孩斩钉截铁地说：“为了部落！”这样的场景会让每一个老魔兽玩家会心一笑。魔兽世界成为当年一个现象级的游戏，与它的社交属性的建立是分不开的。很多人就算不再热衷于游戏本身，但是仍然无法割舍在游戏中与战队建立的深厚情谊。社交属性的网状关系形成客户最大的转换成本，就连女朋友的魅力都不能阻挡。后来的许多现象级游戏如王者荣耀、阴阳师也有十分重视社交属性元素的设计。
差异化是指你的产品究竟能为客户提供什么不一样的体验或价值，客户为什么会为你的产品花钱？尤其对领域的跟随者而言，塑造差异化是生存之本。
在2012年时候，淘宝的“双十一”业绩已经达到了350亿元。腾讯作为电商领域的后来者，很多人都不看好它的前景。有人调侃说：“邮局人流也很多，但是谁会去邮局购物呢？”因为那时很多人对腾讯的定位还是个通信软件及服务供应商。转眼到了2020年，淘宝的年度活跃消费者人数达到7．11亿，拼多多为5．85亿，京东为3．62亿，唯品会为6900万。腾讯是京东的大股东，拼多多、唯品会的二股东，以此粗略估算，腾讯系电商已经占了增量市场的百分之八十多。自2017年以来，腾讯开放了小程序的端口，微信的社交关系与大量的优质内容驱动了小程序的“去中心化”电商生态，成为一个开放式的电商平台的平台。几乎每一位电商用户都有在微信各类小程序购物的经历。2020年初的一场疫情，导致小区封闭，以小区微信群为社群基础的接龙小程序购物更是深入到每个城市人口的生活中。在同一个微信群中，大家以团购的形式采购商品，在微信群里分享产品的体验，在熟人之间传播，形成了强大的带货流量。如果说淘宝是靠强大的平台流量成功的平台型电商，那么腾讯就是立足社交的社交型电商。渠道通路
渠道通道是指对于不同的客户定位，企业使用什么方法传递自己的价值主张，如何交付产品与服务，描述公司如何接触其细分客户而传递其价值主张。
我们设计渠道通路时主要考虑五个方面，即速度、规模、效率、与客户关系的适应性和可控性。速度即能够接触和发展客户的时间快慢。规模是指能够触达的市场范围。效率是指从接触客户至形成订单的投入/产出比。与客户关系的适应性是指这种渠道选择是否能够达到产品和商业需要的客户层级。如提供解决方案类的产品一般不能通过代理方式进行，因为这种生意相适应的客户关系是战略性客户关系，代理模式只适合产品型业务，与解决方案业务不匹配。可控性是指组织对渠道通道的控制力。这五个方面是比较难以兼得的，组织须在其中做出选择：选择哪些？放弃哪些？
某版权课程的供应商，其主要业务是面向企业客户和讲师销售版权课程。公司在创业前半年采用了自建销售团队的方法，半年下来只实现不到10个客户的销售，后来解散直销团队，改为发展代理商模式，下半年发展客户50多家，业绩有了根本性的改观。自建销售团队不利于速度、占领市场空间（规模），因为从接触一个客户至形成信任和成交订单，需要一个较长的周期。因每单金额不大、周期长，最终的商业效率和盈利是不尽如人意的。自建销售团队的人员数量有限，培养周期较长，因此拓展速度缓慢。自销模式唯一的好处是可控性较高。而代理商模式在提高市场的覆盖速度、提高市场接触效率、提高市场覆盖宽度三个方面有明显优势。代理商模式与自建销售渠道相比，是可控性较低的模式，组织应加大产品的研发力度，加快产品迭代周期，加强对代理商的过程监控。因为是交易型的关系，代理商模式是最适合的渠道设计选择。一方面，增加新的产品可以帮助代理商提高收入，代理商有很高的积极性；另一方面，代理商拥有现成的客户资源和长期形成的信任关系，通过增加新的产品可以快速变现客户资源价值，销售过程时间很短，销售效率很高。在本案例中，代理模式比自建销售团队具有更高的效率，能够触达更大的市场规模，速度更快。销售模式与客户关系的要求匹配，这种业务需要通过长期服务建立信任，不是自建销售团队能够完成的，唯一存在的问题是可控性低。客户关系
客户关系是指本业务要求与客户维持什么样的关系，如何进行有效的互动。
说起依靠与客户建立牢固的关系而成功的商业模式，不得不提起小米。小米粉丝经营的核心价值观是“和用户交朋友”。小米的客服人员会及时对小米用户的购物评价进行回复。客服对客户评论的回复全是个性化、以朋友口吻进行的，也没有生硬的官方话语，这让每一个在小米官网上购买产品的人都感到暖暖的温情，瞬间产生小小的感动，这种朋友般的沟通，带来了全新的购买体验，让小米无形中增添了众多粉丝，并产生了新的传播。MIUI作为小米手机的核心产品，MIUI社区将客户定位于使用者、传播中心和共同研发者。在MIUI的团队看来，粉丝的意见就是产品的改进方向。在重要功能研发前，小米会在MIUI社区来做一系列的功能问卷调查，征询用户的意见。粉丝们提出的改进意见被采纳时，自豪、愉悦之情油然而生，就会自发地在各大社交媒体秀自己的“成就感”以及小米的“人性化”。为了进一步加强与用户的互动，小米公司要求MIUI工程师每天至少在论坛上停留一个小时，同时对十几个超级粉丝进行重点经营，定期举办线下的粉丝交流会。小米产品的售后服务还采用米粉做客服。小米手机在口碑传播上取得了极大的成功。很多购买小米产品的用户都是朋友推荐的，当用户在使用产品中遇到问题，第一时间就会找到推荐他们购买的朋友，这些米粉朋友就会起到客服的作用，大部分的问题经过资深米粉都基本得到了解决。对于用户来说，问题及时高效得到了解决，自然高兴；对于资深米粉来说，个人价值再一次得到了体现，产生了帮助他人的满足感和愉悦之情，这种满足感和愉悦之情，自然会引发新一轮的粉丝传播。收入设计
收入设计是商业设计的动脉，组织必须考虑针对价值主张可以设计哪些收入方式、哪些不应该设计收入、收费方式如何设计、什么样的支付方式更加便捷。既可以通过客户一次性支付获得收入，也可以设计经常性收入模式。
互联网企业的广告收入模式就是一个经典的商业设计。门户网站或购物网站针对C端免费以吸引流程，流量达到一定的规模后吸引B端客户做广告，从而形成盈利模式。免费模式是一种比少收费模式更具根本性的吸引流量的模式，这样就极大地增加了网站流量。
诱钓式商业模式是另外一种经典的收入设计案例。在这种模式下，一般要推出吸引眼球的免费产品和低价产品，创造消费者初始瞬间消费冲动，形成初始购买行为，由于后续产品与前期产品有绑定关系，通过后续产品的销售实现持续性收入，如打印机的收入设计，打印机免费而墨粉收费；如剃须刀收入设计，刀架免费而刀片收费。在收入设计中，不要忽视支付方式对商业成功因素的影响。支付宝的发明是促成淘宝早期成功的主要原因之一，支付宝的逻辑是你下单时，货款就转移到支付宝，但并不支付给卖家，只有你确认收货后，卖家才能拿到钱。这就解决了影响线上交易的信用问题。没有支付宝的发明，就没有淘宝今天的成功。关键活动
关键活动是指实现价值主张、建立渠道通路、维持客户关系需要通过哪些关键活动实现，他们的优先性如何，哪些是商业模式的最重要的关键活动。对商业模式的关键活动和优先性的识别特别重要，是企业制订战略的基础，决定了企业的成本结构。
2016年4月，打着“好生活，没那么贵”的口号的网易严选上线了。它的价值主张是以严谨的态度为中国消费者甄选天下优品。为了实现这一价值主张，网易严选从产品选择到用户体验设计了一系列的关键活动。选品环节：严选的工厂都是为国际知名品牌做过代工，它们的生产、技术和管理都达到世界一流水平。定价环节：所有商品售价遵循“成本价+增值税+邮费”规则，去掉了高昂的品牌溢价，挤掉广告公关成本，摒弃传统销售模式，使得价格回归理性，让消费者享受到物超所值的品质生活。品控环节：员工深入各个原材料的核心产区，从原料选择到设计、打样都与工厂保持密切沟通，这样才能从根本上保证产品质量。服务环节：严选为用户打造极致购物体验，提供远超行业标准和国家要求的30天无忧退货和2个工作日快速退款服务，让用户能够放心购物。网易严选的商业模式取得了巨大的成功，开创了电商平台推出自有严选品牌，如淘宝推出了类似的淘宝心选。关键资源
关键资源是指实现价值主张、建立渠道通路、维护客户关系、实现关键活动需要哪些人力、物力和财务方面的资源。
有些商业设计必须依赖特殊的资源，如咨询行业、律师事务所对高水平顾问专家有极高的依赖；医疗、教育行业需要获得行业准入许可；烟草行业需要有特许经营牌照；就连夫妻开个小吃店，也至少需要二人中有一个可以当厨师。网易严选作为网易投资的一个互联网购物平台，其前期的成功依赖于其拥有的巨大的免费邮箱资源，亿级的免费邮箱成为其早期流量的重要来源，也是其优质低价的价值主张的保障。关键合作
关键合作主要是指那些关键活动和资源哪些由伙伴完成，哪些由企业自己完成。企业的合作方式主要有：在非竞争者之间的战略联盟关系，即联盟方式；在竞争者之间的战略合作关系，即竞合方式；为开发新业务而构建的合资关系，即合作关系；建立确保可靠供应的购买方，即供应商关系。
企业构建关键合作关系主要基于以下三个方面的动机。
商业模式的优化和规模经济的运用。企业不求拥有，但求为其所用，企业自建并不比通过供应链协作的方式更具有成本和专业优势。比如菜鸟的众包物流。
减少进入未来不可能规模化和不熟悉的领域，降低风险和不确定性。如探路者收购绿野网，通过对户外门户网站的整合来提升消费者体验。
特定资源和业务的获取。比如早期国际汽车品牌进入中国都会选择合资建厂。
成本结构
成本结构是指实现关键活动、获取关键资源、实现关键合作需要哪些成本和费用。企业须识别与商业设计有关的最优成本结构，不能平均使用成本。关键活动的优先性和关键资源的识别，决定了商业设计的最佳成本结构构成。
亚德里安·斯莱沃斯基等人提出，企业的能力类型有三种，分别是支持战略的核心能力或差异化能力、支持组织展开行业内竞争的必备能力、维持业务运营的基本能力。三种能力的投资策略如下：
能力类型能力特征投资策略与商业关键因素相联系的核心能力本公司区别于其他企业的可带来独特优势的3~6项能力，与商业的关键成功因素相关联。如领先的产品特性、独特高效的销售网络等持续性投资，尽量做到业内领先维持企业价值链生产所必备的业务能力维持行业经营和展开竞争所需要的能力，通常指价值链的核心环节的能力，不能形成差异化优势，但是企业提供商业价值所必需。如产品的生产、包装、储存等维持运营，做到行业内次优提供基本设施的基本能力为企业核心价值链经营必需的基础设施运营、服务支持等。如法律服务、房屋、基础设施能够提供业务需要的基本条件即可
能够表明对关键经营活动的优先性排序对商业模式成功和赢利水平有较大影响的案例是咨询行业。不同的咨询公司经营者对咨询行业关键商业活动的认知有很大差异，导致成本投入策略和结构的不同。有的经营者的重视咨询交付和市场传播，轻销售；有的经营者重视市场传播和销售，轻咨询交付。两种不同的商业模式带来规模和盈利的差异极大。咨询公司由于对关键活动的优先性识别的差异，对于咨询交付、市场推广和销售工作，会有两种典型的成本结构：一种是交付、市场、销售按7∶2∶1比例投放的成本结构类型；一种是交付、市场、销售按5∶2∶3比例投放的成本结构类型。一般情况下采取第一种成本结构的咨询企业，通常经营规模不大，市场知名度较小，盈利水平和客户满意度高；而采取第二种成本结构的咨询企业，规模较大，市场知名度较高，盈利水平和客户满意度低。咨询公司作为最传统的行业，不同经营者在最佳成本结构组合方面尚有如此之大的选择空间，那么在其他的业务领域，什么才是与商业模式相适应的最佳成本结构呢？
企业识别核心能力、必备能力和基本能力后，企业成本需要在三种能力中重新配置，必须避免两种倾向。
避免平均分配成本
经过大量调查，这是相当数量的企业的成本分配方式，这种分配的本质是维持性经营，企业将成为市场的“平庸参与者”。这种成本分配方式可能回避了内部资源的争夺，表面上看是一种保险的投资策略，从长期看却是最危险的投资策略。组织必须按核心能力、必备能力和基本能力的结构，实现有区别的成本分配。通俗地说就是“该花钱的地方要狠花，该省钱的地方要狠省，不能平均撒胡椒面”。即使在企业需要控制成本的时候，也不能平行、等比例地消减成本，而必须做到有增有减，尽量维持对核心竞争力的投资。
警惕重硬轻软
大部分企业愿意做实物型投资，如采购设备、厂房，不愿意进行软体性投资，如培养人才和开发技术，因为购买设备放在那实实在在，让人觉得心里踏实，没有投资风险和决策压力；花钱做科技研发、咨询或者开展人才培养项目，短期效果可能看不到，总担心投入都浪费了，这是非常危险的现象。
1998年，当时还处于业务飞速增长阶段的华为，罕见地拍出20亿元人民币的天价咨询费用（相当于华为公司一年的利润），邀请IBM前来实施包括IPD（集成产品开发）、ISC（集成供应链）等在内的8个管理变革项目。任正非的目的是把华为由一个“作坊式管理”的公司，变成“世界一流”公司。尽管咨询项目推进过程中遇到不少挑战，一些内部员工也发出了诸如“IBM的管理流程不符合国情和华为的实际情况”等牢骚，但华为公司坚定不移，在为期5年的一期项目结束后，继续推进价值20亿元人民币的二期项目。在这项为期长达10年、花费高达40亿元人民币的咨询项目结束的2008年，华为成为与诺基亚、西门子和爱立信四足鼎立的IT巨头之一。
因此，敢于并擅长在人才、科技、管理改进等软实力上投入成本，构建核心竞争力，才是优秀企业与一般企业的核心差距。那些卓越的公司，总擅长投资在软实力上，并坚持不懈。
商业设计的整体领先性评估
商业模式设计成功的关键不仅是掌握各个要素的操作要点，更重要的是把握各个要素间的一致性和契合度，从整体上对商业创新的结果进行一致性和效果的评审。这些评审一般从三个方面进行：一是看这种商业模式是否符合商业的基本规律，二是看商业模式的不同要素是否契合，三是看这种商业模式的总体效果。
商业模式的根本规律审查
亚历山大·奥斯特瓦德和伊夫·皮尼厄等人在《商业模式新生代》中提出，本质上存在三种最基本的商业模式，其他都是三种经典模式的组合和扩展。这三种经典的商业模式分别是：产品型商业模式、基础设施型商业模式、客户管理型商业模式。三种商业模式的关键成功因素如下：
驱动因素类型产品创新客户关系管理基础设施管理经济驱动因素更早进入市场，获取溢价价格，速度是关键获取客户成本高，范围经济是关键固定成本高，规模经济是关键竞争驱动因素人才竞争 进入门槛低针对范围而竞争 快速巩固 寡头占领针对规模而竞争 快速巩固 寡头占领文化驱动因素以员工为中心 鼓励创新人才高度面向客户 客户至上心态关注成本 可预测和有效性
这三种基本的商业模式用到经济学的两个重要的概念，分别是规模经济与范围经济。
规模经济，即通过一定的经济规模形成的产业链的完整性、资源配置与再生效率的提高带来的企业边际效益的增加。产品型和设施型商业模式通过规模而取胜，规模大，成本低，从而赢得竞争。
范围经济，指企业通过扩大经营范围，增加产品种类，生产两种或两种以上的产品而引起的单位成本的降低。与规模经济不同，它通常是企业或生产单位从生产或提供某种系列产品（与大量生产同一产品不同）的单位成本中获得节省。客户管理型商业模式就属于范围经济。由于客户进入成本高，这种商业模式通过多次交易而降低每次的交易成本，提高盈利性。对于这种类型的生意范围比规模重要，如果只追求规模，而没有范围，必然大而不强，盈利能力极差，传统咨询领域就是典型的范围经济。
商业模式契合性审查
商业模式的不同要素要相互契合，不能产生矛盾和不匹配之处。小米手机前期的价值主张是优质低价，因此放弃线下店等高成本的渠道通路设计；凡客诚品的价值主张也是优质低价，刚开始的时候使用的全是高成本的方式，如明星代言、高频广告、高酬佣推广等。前者不同的商业要素之间是一致的，而后者是矛盾的，这决定了后者的商业模式不具有持续性。
例如，所有产品的商业设计必须平衡产品复杂度、收入设计和渠道通路之间的关系。如从软件行业的业务实践来看，一般来说5万元以下的产品，仅能选择电话销售、网络销售和销售人员自行销售这样的商业设计；复杂产品，面对面多次交流才能实现销售，且需要技术支持的情况下，商品单价一般不应低于20万元，才能形成盈利。
商业模式的总体效果审查
什么样的商业设计更具有领先性或较强的盈利能力呢？根据研究，较好的商业设计往往具有以下一种或多种特点。
客户转换成本：客户的转换成本包括程序性转换成本（指学习、采购、建立、给客户感知等方面的成本），财务性转换成本，关系性转换成本，这三种成本越高，商业模式越优。如微信、QQ这些社交软件，难以替代的最重要的原因是关系转换成本过高，一旦形成社交网络，人们很难替换；而我们经常使用的各种管理软件系统，通常也难以替换，这是因为管理软件的操作系统学习成本过高、转换成本高。
循环收益：在一个客户上交易的次数越多，商业模式越优，前期的获客成本可以被摊薄，后期的销售成本可以大大降低。比如汽车，购买了汽车就需要源源不断地购买售后服务和配件，所以汽车厂的裸车可以基本不赚钱而靠附加的销售实现盈利。
收入与支出：先收入后支出成本的模式优于先支出成本后获得收入的模式，先有收入后发生成本意味着商业模式拓展的财务约束基本可以忽略不计。比如很多美容院、美发厅都喜欢向客户推销储值卡，各种线上学习平台都是先付费后学习。
成本结构领先性：如果商业模式的成本比同行低30%左右，可以大大提高竞争优势，这意味着你与竞争对手有着不同的成本结构。微信通话网络流量收费的成本结构与传统电话流量收费的成本结构完全不同。
创造价值的免费：商业模式中没有人为你免费地创造价值。如现在很多视频、音频APP都提供免费的内容，有非常可观数量的免费内容提供给非付费会员，但是这些非付费客户不仅仅是潜在的付费客户，同时巨大的流量可以给网站带来广告收益。
拓展性评估：商业模式拓展的边际成本是否会变得很低，甚至接近于0？这样的商业模式的拓展没有限制。如人员型销售是个反例，销售收入的增加与人数的增长呈线性关系。而具有人际关系属性的商业，后期会出现指数级的规模化扩张可能性，拓展的边际成本极低。
建立商业壁垒：商业模式设计能否将组织与竞争对手区隔开来，形成独特的竞争优势？天猫在商业模式设计上十分注意生态体系建设，形成了在电商领域难以被复制的优势。而天猫的老对手京东利用重资产投入建立了自有物流，也让它具有了其他电商对手所不具备的物流优势。这样的商业模式设计会让“猫狗大战”永远进行下去，但是其实猫和狗都有自己的地盘。
优秀的商业模式往往符合基本的商业规律，商业模式的多个要素间一致，并具有优秀商业模式的一个或多个特征。
SaaS（软件即服务）应用模式最近几年风生水起。传统安装软件模式下，供应商在获取客户时，一次性收取软件使用费，现金流为正，当期产生利润。在“订阅式”的SaaS模式下，客户按服务分期付费，在获取客户的第一年现金流是负的，如果只使用1年，就会巨亏；使用两年，有一定亏损；使用3年，才能够追上传统软件的利润率；客户使用的年份越长，其利润水平越高，最终将远超传统软件。因此前期低收费或免费的订阅模式，或者说诱钓模式，可能是天使，也可能是魔鬼，持续付费率是这种商业模式的核心。运营得当，未来产生超额利润，但控制不力，未来就是巨大亏损。这种商业模式大概有一个基本的规律，在前期有一定现金流支持的情况下，客户的全生命周期价值应该大于3倍的获客成本。对于SaaS的核心战略选择和运营一直存在一个根本性的争议：SaaS是应该做“标准化、小客户”，还是“个性化、大客户”？从商业模式本质看，大客户、大订单和持续付费，才是更优秀的商业模式，如果能够叠加范围经济概念，进入个性化业务，商业模式就更有潜力。因为组织对小客户的经营深度一般不可能深，其持续付费意愿不强，持续付费存在困难，并且如果采用线下拓展方式，其获客成本不能有效降低，从整体上看，客户的全生命周期价值应小于3倍的获客成本；要进入小客户，除非找到成本更低的获客方式，或产品具有刚性和黏性，能够延长客户的持续付费时间和提高持续付费率。在这个案例中，体现高效商业设计的多方面的特性，如SaaS商业模式“个性化、大客户”的商业设计，从总体上看，这种设计既符合设施型生意的特点，又符合范围经济的特征。商业设计中考虑了持续收入和循环收费的特点，有效地在商业模式创新中利用了**模式。客户选择、产品定位与商业关键活动及获客成本相协调，是商业模式成功的关键，其中维持市场拓展成本低于客户全生命周期的价值的1/3，是重要的商业控制点。