第五章 环境洞察与分析
商业环境波谲云诡，组织越来越需要频繁地环顾企业的经营环境，并采取与之相适应的行动，走出个人和组织的心理舒适区。战略制订的过程实际是对外部环境的反应，因此外界环境发生变化时，组织须及时应对这种变化，并做出战略调整。
我们看一下最近20年全球前十大市值企业的排名变化（见下表），就会更加直观地感受到这种变化。
企业市值排名2000年2010年2019年第一名微软中国石油苹果第二名通用电气埃克森美孚微软第三名日本电信电话公司微软亚马逊第四名思科中国工商银行谷歌第五名沃尔玛沃尔玛脸书第六名英特尔中国建设银行伯克希尔第七名日本电信电话公司必和必拓阿里巴巴第八名埃克森美孚汇丰银行腾讯第九名朗讯巴西国家石油强生第十名德国电信苹果摩根大通
2000年的全球十大市值公司只有3家进入了2010年的十大市值排名榜，而到2019年排名榜上仅留下一家企业。行业分布也由以传统的制造、能源、金融行业为主全面转为以IT和互联网为主。全球市值排名前10名公司的名单变迁，深刻地反映了过去20年全球经济的剧烈变化。
今天的世界仿佛踩着风火轮在前进，企业对外部环境的感知和接受能力从来没有像今天这样面临如此重大的挑战。当变化成为一种必然，拥抱变化，感受未来，远离舒适区，就成为一种必须的选择。
环境洞察是战略制订的基础，环境洞察的质量决定战略制订的水平。任何企业战略都是以一定的环境假定为基础的，组织必须识别经营环境中发生的必须应对的重大变化，通过打造组织能力去匹配和适应企业外部经营环境的重大变化。宏观环境的任何一个细小的变化，对于企业经营的影响往往都是根本性的。
2010年，国内某企业生产制造支持系统软件提供商对生产制造管理系统的判断是：行业处于高速增长的态势，未来仍会有10年左右的高速增长期。基于这样一个市场洞察，为了应对这10年的快速成长，企业决定人员由5000人扩张至10000人，在全国成立100家分公司。2011年，该公司进入了大面积招聘和开办分公司阶段。但一年多下来，开办的几十家分公司只有三分之一左右赢利，业绩增长完全不符合预期。该公司又快速裁人，裁撤分公司，3年多的时间，战略上基本处于拉抽屉状态。初步估算，扩张和合并导致的财务成本保守估计达2亿~3亿元。可见，企业对环境洞察的一个失误，会给企业带来多大的损失。
一般情况下，组织的环境分析流程如下：
第一步：环境信息收集。收集政治、经济、社会、技术领域的重大变化和客户、竞争对手的变化，即收集“经营环境中发生了哪些不得不应对的重大变化？”
第二步：市场机遇分析。利用SWOT等工具分析市场中发生的变化，并确定这些变化的性质，即判断“这些变化对组织来说，是机遇，还是威胁？”
第三步：组织的优势和劣势分析。针对机遇和威胁，识别组织的优势与劣势，即进一步判断“针对机遇和威胁，哪些是组织真正的核心竞争力？”
第四步：筛选重大机遇。权衡组织优劣势，筛选出核心关键机遇和威胁，即筛选“哪些是组织想真正抓住的关键机遇和必须应对的威胁？”
商业环境洞察与分析流程如图5-1：
几乎所有组织在战略制订实施与变革过程中，都要对关键的信息进行感知、解读并采取行动。优秀的企业往往非常擅长识别和运用能够创造组织优势的机遇信息，并利用这些信息在千变万化的市场中取胜。
互联网、人工智能、云计算、大数据等数字化领域的创新和发展，使人们获取信息的方式也发生了根本性的变革。组织需要管理环境界面的变化，评估这些信息的重要性，将信息导入企业，分析与发现众多信息的规律，将关键的信息分享到组织中去，并使用信息做出行动。企业须定期对所处商业环境的信息进行全方位的收集。战略相关信息的搜索主要取决于平时的积累和有意识的准备。
企业必须构建相应的数据收集机制，确保收集信息的全面性和有效性。负责收集信息的人，须具备从海量市场中搜集数据的敏感性，这种敏感性更多是来源于对业务的思考，信息搜索者须对信息以及可能的商务影响建立联系。
常见的数据结构模型一般是宏观经济环境信息采用PEST模型，再考虑中观层面的竞争对手的信息和客户变化的信息。
PEST是企业所处宏观环境分析模型，P是政治（Politics）、E是经济（Economy）、S是社会（Society）、T是技术（Technology）。这些是企业的外部环境，一般情况下，企业只能适应，不能掌控。
政治环境因素指一个国家的政治制度、体制、方针、政策和法律法规方面的变化，如政治动乱以及法律法规、税收政策、经济开放和管制政策、贸易政策变化等。政治环境因素一般情况下较难预测，一旦发生，往往对企业经营有根本性的影响。
经济因素是指国民经济发展的总概况，是企业收集战略数据的重点。一般包括社会经济结构（产业结构、消费结构、分配结构），经济发展水平（发展规模、速度和水平），经济体制，宏观经济政策（主要指产业政策），当前经济发展情况和其他经济要素情况（利率、通货膨胀率、人均就业率等）。
社会环境因素主要指一定时期整个社会发展的一般状况。一般包括人口变动趋势、社会流动性特征、消费者心理特征、生活方式变化、文化与价值观变化等。
技术环境因素主要是指社会技术总体水平及变化趋势，技术变迁、技术突破，以及对企业、政治、经济社会的影响等。科技不仅是全球化的驱动力，也是企业的竞争优势所在。企业在战略制订时的关注点在技术对产品和服务成本的影响、对产品创新的影响、对销售和客户接触渠道的影响、对生产方式和交付方式等的影响。
竞争环境因素主要指对竞争对手的现状和未来动向进行分析。一般包括识别现有的直接竞争者和潜在竞争者，收集与竞争者有关的情报和数据，对竞争者的战略意图和各层面的战略进行分析，识别竞争者的长处和短处，洞察竞争对手在未来可能采用的战略和可能做出的竞争反应等。
客户层面因素主要指各种关于客户的客户特征、需求变化、客户价值方面的信息，主要涉及客户分类、客户价值、客户需求、购买过程和习惯、决策流程与影响、购买渠道等。
趋势分析与整理
企业在进行环境信息整理时，最经常使用的工具是SWOT矩阵，有些时候也会应用到TOWS（道斯）矩阵（在SWOT矩阵中加入优势和劣势，并与机遇和威胁进行匹配的一种战略管理工具）。
SWOT分析法从20世纪八九十年代诞生以来，被广泛应用于企业战略与竞争的态势分析中。然而最近几年却不断地出现质疑的声音，关于SWOT矩阵的使用方法和使用范围一直存在较大争议。很多使用者指出：使用SWOT法不过是得出了一串长长的清单，没有指出优先度，也不能对相应的组合给出建议。
使用者对SWOT工具的诟病主要体现在以下两个方面：
标准过于宽泛：SWOT工具过于宽泛，工具使用者无法区别哪些信息应该进入SWOT矩阵，哪些信息不应该进入，无论是重要性，还是颗粒度，都较难判断。
无优先评级：SWOT矩阵没有优先级评估，所有信息都是平行的，使用者不能够评估哪些机遇和威胁是该优先应对的，哪些可能只需要关注，哪些甚至不需要应对。大部分SWOT表格只不过是罗列了一长串的信息清单。
事实上，发生这样的问题并不是SWOT工具本身的问题，而是使用者没有很好地掌握工具的使用技巧。通过一定的技巧完全可以避免SWOT工具使用过程中出现的问题。为了让SWOT工具发挥最好的效果，在使用SWOT矩阵进行信息搜集的时候需要按照“采用结构化的描述格式—对进入矩阵的信息进行过滤—重要性与优先性评估”三个步骤展开。
采用结构化的描述格式
为了确保进入SWOT工具的信息的有效性，提高信息整理质量，建议进入SWOT的信息按以下信息格式进行描述。
格式：
发生什么：对现象的客观描述；
导致了什么：导致市场（市场容量、成长性、利润率、竞争程度、新兴市场）发生了什么变化；
是机遇还是威胁：机遇大于威胁，还是威胁大于机遇？
应用举例：
发生了：对××传统型商务酒店而言，“90后”将在5年后成为消费主力，其市场份额大约占到整体市场份额的30%；导致了：“90后”喜欢的酒店产品（社交、现代、网络、时尚）与当时主流产品有显著不同；机遇／威胁：这个变化对××公司来说威胁大于机遇。对进入矩阵的信息进行过滤
一是影响性过滤。把非直接原因过滤，避免一个重大变化的若干间接因素同时出现在SWOT矩阵中。
二是重要性过滤。通过环境发展趋势对市场容量、成长性、利润率、竞争程度、新兴市场的描述，让使用者实际上对机遇∕威胁的影响程度和优先性做了评定。
如“政府发布了某个文件法规”“行业出现了某个安全事故”“某非洲国家政府发生了政变”，这三个信息是不是应同时出现在SWOT矩阵中呢？实操中比较难做出判断。首先，这几个信息可能不是影响市场容量、成长性、利润率、竞争程度、新兴市场变化的直接原因，而只是两个独立的事件或者是间接因素；其次，这几个趋势可能导致的是一个市场变化，没有必要同时出现。采用了这个描述格式后就可以有效甄别和避免以上两种情况。以上信息经过规范化整理后，结果如下：趋势一：行业出现了某个安全事故，导致安全自动化软件的需求快速增长，预计国内市场至少会有30%的增长幅度。趋势二：政府出台了法律法规，要求必须提高安全自动化管理水平，导致安全自动化管理软件需求快速增长，预计国内市场至少会有30%的增长幅度。趋势三：某非洲国家发生政变，安全部门领导人更换，他更倾向于我们的竞争对手，我们在某国的业绩可能有较大影响，预计业绩可能降低50%。通过这样的描述，可以看出前两个趋势导致了一个重大的变化，可以合并描述为“安全领域的需求受外界影响激增，预计至少保持30%的增长幅度”。整合后形成两个趋势：趋势一：行业出现了某个安全事故，导致安全自动化软件的需求快速增长，预计国内市场至少有30%的增长幅度。趋势二：某非洲国家发生政变，安全部门领导人更换，他更倾向于我们的竞争对手，我们在某国的业绩可能受到较大影响，预计该国业绩可能降低50%。如上述例子中，通过结果描述可以知道，趋势一是个重大的变化，而趋势二可能是个小的变化，只要在经营措施里采取对策就可以了，没有必要在战略上应付。重要性和优先性评估
在过滤掉一些冗余信息之后，需要对剩下的信息根据其重要性和优先性进行排序，对市场影响力和企业影响力两个维度进行重要评估，帮助组织甄别哪些趋势更加重要，而哪些趋势不那么重要。
组织在明确了需要应对的外界变化后，需要进行内部环境分析，确定组织的优势和劣势，以匹配可能的环境变化。使用者往往错误地识别了优势和劣势。
很多人都听过“勇敢的牧童大卫”的故事。凶恶的非利士人来攻打以色列，索罗王率领军队和非利士人对抗，大卫的哥哥们也被征召去打仗。大卫给哥哥们去送饼的时候，看见大力士歌利亚对着以色列军队大声叫嚷：“你们谁敢出来和我打？不然的话，你们就全部做我们的奴隶。”以色列人看着歌利亚，没有一个人敢出去。只有大卫说：“神助以色列！”大卫说完，带着弹弓跑出去迎战。身穿铠甲的大力士歌利亚看到出来迎战的是一个小男孩，连盔甲都没有穿，忍不住笑了起来。大卫拉紧了弹弓，“咻”的一声，石头打中了歌利亚的额头。所有的人都吓呆了，小大卫居然打败了歌利亚。
在大卫和歌利亚的战斗中，看起来好像是歌利亚具备绝对的优势。他身强力壮，具有丰富的战斗经验，还穿着坚固的铠甲。而大卫从来没有上过战场，身体单薄，不仅没有铠甲，甚至没有像样的武器。
然而，当我们转换视角，就会发现面对歌利亚，大卫的弱势恰恰是优势。歌利亚当时已经是举世闻名的大力士，另一个大力士对于他来讲不一定会成为挑战，但是大卫瘦小的身体恰恰具备歌利亚所不具备的敏捷灵活。尤其是歌利亚身着笨重的铠甲，大卫的优势更加明显。大卫的武器是弹弓，可以远距离攻击歌利亚没有被盔甲覆盖的额头，而因为攻击距离很远，歌利亚的铁拳也毫无用处。
在这个故事中，身处劣势的大卫击败了占尽优势的歌利亚，虽然童话故事想要告诉我们这是上帝的神迹或者是信仰的力量，但是我们用理智的眼光也可以看出，大卫很好地利用了自己的优势并取得了胜利。
类似这样的事情时有发生，由于人们看问题的视角不同，而造成了优劣势的倒错，基于此制订的战略也一定有很大的问题。那么到底如何识别组织的优势呢？组织优势应该符合以下三条要求：
一是难模仿性：战略优势不是自说自话，应该是站在行业视角的客观判断，是业内的共识，和竞争对手有明显的差异化，并且竞争对手很难模仿和超越。很多使用者经常想象出各种优势，而这些优势往往站不住脚，其中技术或专业优势往往每次都被选中。
二是关联商业关键成功因素：必须与关键成功因素有关系，能够有效促进商业模式中的关键成功因素的改进，能够给客户创造价值。
三是有利于抓住机会或应对威胁：优势是相对机遇或威胁而言的，与抓住某个机遇或应对某个威胁相关。离开了特定的机会和威胁，空谈优势和劣势并无意义。组织的某些特征对于某个机遇而言是一种优势，对于另一种机遇而言，就有可能是劣势。
既然机会是针对特定机遇和威胁而言的，在使用SWOT工具时，应该针对每个机遇和威胁识别相应的优劣和劣势。许多使用者没有将优势、劣势与特定的机遇和威胁建立联系，造成了分析的谬误。
机会匹配与筛选
很多人都把SWOT工具用错，把它当作分析工具。事实上SWOT只是一个信息整理和帮助筛选的工具。信息整理和帮助筛选是一回事，决策是另外一件事情。任何依据SWOT工具和TOWS工具进行决策的想法都是鲁莽的，也是不可靠的。
SOWT矩阵的基本原理是用组织的优势与商业环境中的机会和威胁相匹配。基本的匹配原则如图5-2：
机会与优势组合可得出“积极攻势”提案，即利用组织的优势去抓住市场的机会。
机会与劣势组合可得出“弱点强化”提案，即改进组织的劣势去抓住市场的机会。
威胁与优势组合可得出“差别化”提案，即运用组织的优势去消除可能存在的威胁。
威胁与劣势组合可得出“防卫∕撤退”提案，即采用撤退或多元化的方法回避威胁。
某广告会展公司经过对外部环境的整理，组织内部达成如下共识：一是国际型的政府会议在未来会迎来高速发展的机遇，可能形成100亿元市场规模，预计年增长率在30%以上。二是互联网领域仍处于高速增长状态，市场规模将有50%左右的增长。针对这两个机会，企业内部讨论时，提出了4条优势：①央企背景和资信；②在广告领域有技术优势；③在互联网领域有一定的经验和成功案例；④会展领域市场地位第一，有多个大型会展经验。匹配分析：对于进军政府领域的国内或国际大会展广告这个机遇，只有①、④条可以称之为优势。对于政府客户而言，央企背景是对企业信用和能力非常有力的背书，同时也是竞争对手不具备的；会展领域的市场地位和影响力以及大型会展经验，对于开拓政府会展领域市场也是重要的优势；广告会展领域并没有很强的技术壁垒，被津津乐道的广告领域技术优势，其实并不存在；对于政府客户来说，互联网行业的经验也没有什么用处。因此利用①、④这个优势是有较大的概率抓住国际会议高速发展的市场机会的，就是积极攻势方案。对于高增长的互联网领域来说，企业虽然有一定的经验，但是这种优势没有独特性和差异性，不能算是核心优势，因此必须创造新的优势抓住机遇，如引入互联网专业的营销策略团队、建立专门机构经营或基于互联网场景研发产品和解决方案等，就是弱点强化方案。