梳理战略管理流程，首先需要明确战略管理的框架。战略管理的基本框架由以下三个部分组成，即战略管理的基本假定、战略管理的基本流程和战略管理的基本内容（如图4-1）。
战略管理理论和实践一直存在四大争议问题，关于这四个问题的看法形成了组织的战略假定。这些假定影响了组织的战略思维和战略观，并在相当程度上决定企业的生存和发展的方式，对文化形成重大影响。我们把对这四个问题的认知看作是战略思考的四根顶梁柱，战略管理流程和战略管理的内容是建立在这四个假定之上的。
第一个问题是关于战略的艺术化和科学性的看法，这在相当程度上决定了企业从战略到执行的流程设计和管理方法，决定了战略规划更重要还是实践更重要。过分地强调战略的艺术性和科学性都是有害的，过分强调艺术化会危害战略流程化和标准化，从而影响组织的效率和效能；过分强调战略的科学性会危害组织的灵活和创新性，影响新业务探索。从诞生到发展、壮大，企业的战略是不断从艺术化越来越倾向于科学化的过程。与此相适应，企业应适时调整自己的战略理念，不断强化计划性，以提升组织效能，否则企业将很难放大早期的成功。
第二个问题是关于定位与能力的关系。战略的核心是能力更重要，还是机会更重要？关于这个问题的回答决定了企业的生存和发展模式，形成了企业文化的重要组成内容，决定了企业战略的内容是重视机遇，还是重视能力。
第三个问题是适应环境和以我为主哪个更重要。这决定了企业战略的基本思维和视角。如果适应环境更重要，就会把战略制订的重点放在环境信息的收集和分析方面。很多处于市场集中度小的企业或者坚持以能力导向的企业，往往更相信以我为主，相信“人定胜天”。他们在制订战略时更相信以我为主，会把战略制订的重点放在商业设计、组织设计和竞争力的识别与建设方面。
第四个问题是关于战略的社会性、文化性的认知。战略是管理者的“乾纲独断”，还是建立在一种组织的共识之上？这决定了企业战略制订与执行过程中的角色分工和参与方式。如果否认战略的社会性，就不会在战略制订的过程中注重群体的参与和共识形成过程，不重视学习在战略形成中的作用，不承认战略过程是一个集体思维过程和心智过程，不认为战略过程是一个愿景构筑过程，也不可能在组织内部形成战略管理流程，最终会极大地影响战略的执行力。
战略假定会极大地影响组织的战略管理流程和战略管理的内容，甚至在一定程度上决定着战略管理的内容和流程。组织战略管理的内容是处理环境、战略、组织三者之者关系的一系列的流程和活动。
企业战略类型分类
为构建企业个性化的战略管理流程，我们需要对战略类型进行分类，并基于不同战略类型组合不同的战略管理要素，形成不同的战略管理流程，以适应不同业务类型的战略管理要求。
流行的观点把战略家看成策划者或者有远见卓识者，是高高在上、向其他所有人布置卓越战略的某个人。在承认提前思考的重要性的同时（这个世界尤其需要有创意的观点），关于战略家，我想提出一个不同的视点——把他们看作一种模式的识别者，一个学习者——他们管理一个过程，其间战略可以自然生成，也可以深思熟虑而成。重新定义战略家，他们是多个个体组成的相互影响的一个集体中的一员，深至组织的心灵。这位战略家与其说是创造了战略，不如说是发现了战略，通常这些模式的形成都源于一些意料之外的行为。——［加］亨利·明茨伯格《战略手艺化》
亨利·明茨伯格在《战略手艺化》一书中提出了两种极致的战略类型。我们将那种基于高瞻远瞩的见解、精细的规划而来的战略称为经典式战略，将那种在实践中沉淀、自然生成的战略称为实践式战略。
四种基本战略类型
组织都有哪些战略流程类型？不同的组织应该采取哪种战略流程模式呢？借鉴马丁·里维斯等人的方法，我们从业务确定性和组织影响力两个维度来对战略类型进行分类，并制订不同的战略管理类型和战略管理流程。
业务确定性就是业务前景可预测的程度。一般受经营环境的可预测性、商业模式的可预见性、技术成熟度、行业成熟度和组织成熟度的影响。
经营环境的可预测性主要指企业所处商业环境的变化剧烈程度、法律监管的变化情况、客户需求的变化程度等，变化程度越小，业务的可预测程度越高。
商业模式的可预见性主要指商业模式是否清晰并已经被验证。越是被验证过的商业假设，其商业模式更加清晰，业务的可预测性越高。
技术成熟度主要指技术的趋势是否清晰，技术的更新迭代的速度、技术路线的变化速度等是否清晰，技术成熟度越高，业务的可预测性越高。
行业成熟度主要指行业的竞争结构是否固定、行业的发展趋势是否明确等，行业越成熟，业务的可预测性越高。
组织成熟度主要指组织是否已经由前期的项目型组织或柔性组织过渡至传统的组织形态等，组织结构越稳定和传统，业务的可预测性越高。
组织影响力是指单一企业对行业的影响力。一般分为基本无影响、有些影响、较大影响和根本性影响四个层级。组织的可控性主要受组织地位和业务集中度两个方面的影响。
组织地位，主要指组织拥有的可能塑造模式的最有利的地位、资源或其他组织无可替代的优势。
业务集中度，主要指组织所涉足的领域未来是集中度高的市场，还是集中度低的市场。市场集中度越低，可控性越低；市场的集中度越高，企业便越有可能建立可控性。
业务确定性定义了组织所属业务的可预测性，业务确定性越强，预测和计划越重要，战略计划越具可行性；业务确定性越差，预测和计划便越困难，越适合在实践中形成。组织可控性定义了组织对所在行业的塑造可能性和影响力，组织可控性越高，在战略制订和决策时自主性越高；组织可控性越低，其自主性越低，越应该以应变为主。
按照以上划分维度，可以划分并形成四种比较典型的战略类型，分别是：经典参与式战略管理流程、经典自主式战略管理流程、实践参与式战略管理流程、实践自主式战略管理流程。
实际上，组织的战略管理模式是基于以上四种模式渐变发展的，因此可能存在多种战略管理实践。我们可以基于这四种典型的组合方式进行演变，去适应不同类型的企业实践（如图4-2）。
经典参与式战略适应的场景是：行业比较稳定、业务模式比较固定、单一企业对行业没有很强的影响力。由于竞争的基础是稳定的，需求会随着经济的增长而增长，行业结构短期内一般不会发生根本的变化，优势一旦获得就会持续。企业的经营规模、产品和服务的差异化、企业的核心能力在竞争中都可能起到重要作用，成为企业竞争优势来源。相对而言，经营规模在核心竞争力中处于重要地位，规模可提供竞争壁垒，降低成本，市场份额增加意味着利润增加和持续的投资回报，因此经典参与式战略的核心是实现规模化。虽然有外部的变化，但行业结构稳定，颠覆性的变革较少发生，战略与管理的过程比较静态化。航空业、保险行业、银行业、汽车行业，使用的就是典型的参与式战略。
在行业趋势没有根本性变化的情况下，战略具有很强的可设计特征，经典参与式战略流程强调战略规划的准确性、计划的可执行性，这有助于提高企业的运行效率和竞争力。在这样的行业中，过分强调战略的简单化和敏捷化是危险的，一味地强调敏捷与变革会导致战略管理能力的降低。
航空领域是应用经典参与式战略的典型领域。航空公司的商业模式和业务流程比较固定，各大航空公司没有本质的区别，产品和服务的同类化很强。没有一个航空公司对行业有主导性的影响，商业环境的变化对某一航空公司的经营结果往往会带来较大的影响。航空公司既需要针对市场做出快速的应变，又需要进行一些重大的变革，从长远视角构建企业核心竞争力。航空业基础设施及运营成本十分高昂，规模效益明显。因此在航空业的战略管理中，应强调战略的可计划性，不可过分强调战略的灵活性，这样才能确保连续一致性，否则将失去战略的持续性。
经典参与式战略有三个比较重要的特征：
不断实现规模化是经典参与式战略的基本出发点。规模经济原理在经典型企业体现得较为充分，规模即利润和核心竞争力，企业的竞争力是建立在规模优势基础上的。
强调分析规划。由于企业的经营环境稳定、可预测，战略分析与规划在战略管理中的地位和作用被进一步强调和重视，规划一旦确定，便会被坚决地推进和执行。战略规划的严肃性在此战略流程下得以强化。
结果管理与行动管理同时兼顾。一方面业务模式稳定，专业化、标准化很强，因此执行过程通过绩效指标体系对常规性经营过程的输出结果进行控制；另一方面，由于组织结构相对固化、分工清楚，专业化分工导致的跨部门协作困难，变革难度增加，因此必须通过行动管理系统管理业务变革，实现不同部门的协作，发展核心竞争力。
经典自主式战略
经典自主式战略适应的场景是：行业形态稳定，外部环境稳定，业务模式比较固定，行业结构趋于稳定，企业进入这个领域很长时间，单个企业具有全局性的影响力，企业较少关注外部的环境变化。
国有垄断类的电网和能源生产企业是经典自主式战略组合应用的典型领域。电网企业的商业模式和业务流程稳定，单个企业具有区域或全局的影响力。企业往往基于国家经济战略目标、区域发展计划和长期经济发展趋势，制订长期发展规划。这类企业的建设与投资周期较长，固定资产投资较大，资产结构和投资规模对效益有重大影响，一般不需要随短期的形势变化而做出快速应对（事实上也不应该这样）。医院、学校等具有较高准入门槛的行业，发动机、电信运营商、轨道交通等重资产行业也有类似特征。对于这种重资产投入行业，其经营状况往往是由于多年前的资产布局决定的，在这些行业和领域，我们仍然应该强调战略的计划性。
经典自主式战略有两个比较重要的特征：
组织关注自己远重于关注环境。经典自主型企业的战略都是基于愿景和长远目标展开的，即时的环境变化并不能对它们形成较大的影响。实施经典自主式战略的企业比较关注中长期的经济趋势和经济战略发展目标，并使企业的战略与之匹配。这类企业中，有一类是先发优势突出的企业，如通用电气的发动机业务、英特尔的CPU业务，其他企业没有几十年的积累，很难向其发起有力的挑战。这类企业会按既定的研发计划或企业战略展开实施，一般不会随便因短期的经济波动而做出重大调整。在企业战略管理中强调企业发起人的愿景、目标、计划是否得以实现，同时关注其他的相关方（如政府）的意愿是否得以实现。
执行系统以输出控制管理为核心。内部长期专门化，分工体系完整，工作规范，强调绩效指标体系，对经营过程的输出结果进行控制，传统的绩效管理方法仍然具有较强的适应性。
实践自主式战略
实践自主式战略适应的场景是：行业不稳定，由于占据某种资源优势、拥有某种能力，单一企业有可能影响全局。这种情况下企业最重要的关注点是快速实践和验证组织的商业构想，占据先得之利，构建竞争壁垒。若有相同或相似的竞争者，组织会同时关注竞争对手的商业构想设计和实现速度。“抢先从而求大”是实践自主式战略的核心主题。
大型的互联网购物网站和搜索引擎等领域是实践自主式战略的典型应用场景。互联网大型网站、搜索引擎都属于互联网的设施型业务，这种业务的商业逻辑是规模取胜，由于基础设施的建设成本可以被交易规模摊薄，在达到一定流量后边际成本几乎为0，因此一种模式基本仅存在极少的幸存者，多数时候是规模最大的一家。这种企业在有一个商业构想假定后，必须快速行动去验证构想的可行性。当商业模式一旦验证，就需要进行快速扩张，实现规模效应，构建竞争壁垒，防止潜在竞争对手进入。这种企业的规模化效应非常明显，规模领先的企业将在竞争中最终取胜。为了抢占先机，迅速开始规模化的道路，有时候市场不允许企业经过充分的商业模式验证才开始扩张，所以很多互联网企业都信奉“因为相信，所以看见”。因为如果真的看见，就已经晚了。但这种抢先，如果控制不好，就可能走上另外一种极端，这就是所谓的“蒙眼狂奔”，如乐视网、瑞幸咖啡、摩拜单车。乐视网是同时在汽车、视频、电视、手机、内容、体育等六个生态领域展开多元化狂奔，每个领域都有强有力的竞争对手，乐视都不是第一，每个领域都需要极大的现金流。以汽车领域为例，200亿人民币投资只是起步价，这种狂奔的结果必然导致崩溃。瑞幸咖啡、摩拜单车则属于不做小范围商业验证即开始狂奔的典型。如果做不到“极快”从而做到“最大”，就有可能给市场首位的企业打工。我们在互联网行业经常能够看到，当市场上出现了一种新的商业模式或者新的产品被用户所认可，就立刻会有处于互联网行业流量顶端的一些“大厂”推出类似的功能。而由于“大厂”具有无可比拟的资本与流量优势，新兴企业往往难以从竞争中胜出。有时候这类创新型企业最好的结局就是建立一个难以让“大厂”们快速复制的优势，然后被“招安”。
实践自主式战略有三个比较重要的特征：
以商业模式实践与验证为核心。以商业构想为核心，快速行动，快速成功，快速失败，快速调整，构想与行动迭代，战略与执行间没有清晰分隔。对于实践自主式战略，相对计划性而言，企业更强调敏捷性，战略制订与执行的边界不清晰，并且会反复迭代。在符合时代趋势的前提下，在战略制订上强调以我为主和“人定胜天”。
抢占先机构建规模壁垒。强调自我商业构想的实现程度，在商业模式验证之后以最快的速度扩张规模，构建竞争壁垒。有时候为了快速实现规模，甚至需要一边验证商业模式一边扩张。规模领先的思维在此类战略的制订中具有决定性的作用。
强调行动控制系统。强调行动控制系统的调节作用，通过关键行动管理，实现高效协作的及时响应，仅实施输出结果控制已经不能满足战略快速迭代的要求。
实践参与式战略
实践参与式战略应用的场景是：行业不稳定，一般处于发展前期，商业模式不确定，单个企业不能对全局有影响力，行业市场集中度不高。企业的目标是初期项目取得成功，扎实地在细分市场上纵向发展，适度地发展规模，在某一细分领域取得竞争优势并维持长期生存和发展。
比如互联网医疗行业，对于用户来说，最重要的资源是资深的专家主任。如果只是把优质的医生资源搬到互联网上，仅仅提供了一定程度的便利性，却没有改变资深专家稀缺的主要矛盾。资金、流量在这个领域都无法对商业模式产生根本性的放大作用，所以这种领域的规模化效应不明显，在这个行业难以形成一家独大的局面。这些行业的管理者要做的就是踏踏实实地通过项目化取得初步成功，然后通过纵深化发展，建立细分领域的竞争壁垒，从而在市场上取得一席之地。同理，互联网咨询、互联网餐厅都没有从根本上重塑行业核心价值，影响行业规模化的原有瓶颈也没有克服。创业者一定要看清楚商业本质，不要走实践自主式战略狂奔的道路。
实践参与式战略有两个比较重要的特征：
强调聚焦与深化。实践参与式战略内外部皆有较高的灵活性，既关注自身能力，也关注外部变化，不能也没有必要像实践自主式战略那样狂奔。在前期项目成功后，一般聚焦细分领域，建立竞争壁垒，进入经典参与型战略流程。
强调行动控制系统的调节作用。一般通过项目管理，实现高效协作，及时响应。企业通过行动系统，实现快速的商业验证。同时由于没有很强的规模化效应，其在战略上的紧迫性并不明显，并不需要蒙眼狂奔。
虽然企业的四种战略类型对应四种不同的战略管理思想和管理方式，但四种不同的战略类型的边界未必区别得那么清楚，而且有时候可能需要相互切换。
三种基本战略管理流程
企业应该根据自己的业务形态和所处的发展阶段，决定自己的战略管理模式，并匹配相应的战略管理流程，这是强化战略管理能力的基础。企业的战略管理流程有三种基本的样式，这三种基本的样式反映了战略的可预测性和计划性的变化。
第一种战略管理流程是“经典自主式”的战略管理流程，这种流程比较适合经典自主式战略，适应于经营环境可预测、企业具有掌控力的情形。这个流程强调以我为主，关注长期环境，不关注短期环境，强调战略的可设计性，战略与执行的边界清晰，战略与执行的节奏井然有序。
这种情况下的战略管理流程如图4-3：
第一步：综合分析经济发展趋势、国民经济与社会发展目标、企业发起者的意图、组织的优劣势，确定组织定位、使命和愿景，即“考虑到经济趋势和发起者的意图，结合组织现状，组织的使命和愿景是什么？”
第二步：确定中长期目标。基于组织的使命、愿景，设计组织的中长期战略目标，即思考“实现了中长期的什么目标，才能实现企业的愿景？”
第三步：确定近期目标。基于中长期目标，确定组织的近期目标，即明确“为了实现中长期目标，最重要和现实的短期目标是什么？”
第四步：组织设计。根据组织中长期目标，建立正式组织的结构，即设计“为了实现组织目标，采用什么样的组织结构阵型来完成任务？”
第五步：部门绩效目标。企业根据近期目标，制订年度绩效目标和各部门的绩效目标，即转化“为了短期目标，每个部门的目标是什么？”
第六步：日常管理与复盘。一般按季度绩效目标进行复盘，即监控“企业的战略目标是否有效地被推动？”
第七步：反馈与修正。对战略执行的结果进行反馈和修正，必要时调整绩效目标，即反思“实施什么样的调整，能更有效地推动短期目标和中长期目标的实现？”
第二种战略管理流程是经典参与式战略流程，这种流程适应经营环境比较稳定、单一企业不具有掌握能力的情形，企业须关注环境和自身竞争力的匹配性。这个流程战略与执行的边界是清楚的，组织同时关注环境与关注自身，是大多数业务的战略管理方式。
这种情况下的战略管理流程如下：
第一步：外部环境评估。分析外界的变化和竞争对手的策略，即觉察“外部环境发生了什么重大变化？”
第二步：内部优势评估。分析组织的优势和劣势，即思考“我们有什么能够抓住机遇的优势？”
第三步：确定创新焦点。明确组织未来的策略和创新方向，即抉择“权衡机会与优势之后，在哪里创新？组织的意图和策略是什么？”
第四步：明确组织目标。即组织未来三至五年的战略目标，澄清“实现了战略意图后，成功的样子是什么？”
第五步：确定战略关键行动。一般按年度确定组织的重大变革行动，并形成行动方案，即转化“为了实现战略意图，今年应该采取怎样的行动最有效？”
第六步：组织设计。根据组织中长期目标，建立正式组织的结构，即设计“为了实现组织目标，采用什么样的组织结构阵型完成任务？”
第七步：确定绩效目标。一般按年度明确组织的绩效目标，并层层分解成下级部门的指标，即明确“为了实现战略意图，组织的绩效目标应该怎样建立和分解？”
第八步：日常管理与复盘。一般按季度对战略关键行动和绩效目标进行复盘，即监控“目标和关键行动是否有效地被推动？”
第九步：反馈与修正。对战略执行的结果进行反馈和修正，必要时调整绩效目标和战略关键行动，即反思“实施什么样的调整，能更有效地推动战略意图的实现？”
第三种流程为实践式战略管理流程（如图4-4），适应于商业模式不成熟的早期市场。这个流程适合实践自主型战略与实践参与型战略，这两类战略的流程是相似的，只是执行战略的节奏和战略的思想有差异，其中实践自主式战略为追求主控地位，更加求快。这个流程的战略部分以商业模式设计为主导，通过行动系统快速执行，战略制订和执行的边界并不清晰，二者快速迭代。
这种情况的战略管理流程如下：
第一步：基于商业环境的变化，产生商业构想。基于一个大趋势判断，组织产生一个商业想法，即畅想“未来会发生什么，可能存在什么样的商业机会？”
第二步：探索关键成功要素。基于设计模式和商业构想，确定这个商业构想的关键成功因素和关键商业活动，即探索“具备什么商业关键因素，我有可能完成梦想？”
第三步：产生模糊的愿景。对未来的成功样子有大致的轮廓，但也有很多不清晰的地方，战略在朦朦胧胧的状态，即仰望“实现了商业构想，我大致是个什么样子呢？”
第四步：确定短线的行动方案。明确短期的试验组合或关键行动，并明确其目标，即转化“做什么实验或采取什么行动，能最有效地推动商业构想，其根本意图是什么，如何衡量？”
第五步：组织设计。根据组织试验组合和关键行动，建立正式组织的结构，即设计“为了推动关键行动和试验组合，采用什么样的组织结构阵型完成任务？”
第六步：日常管理与复盘。一般按月度或季度对战略关键行动和绩效进行复盘，即监控“关键行动或试验组合是否有效地被推动？”
第七步：反馈与修正。对战略执行的结果进行反馈和修正，即反思“实施什么样的调整，能更有效地推进商业构想的实现？”
这种情况的战略管理流程到中后期，企业有一定的成熟度后，会有一定程度的调整，可能增加绩效指标控制系统。
组织在匹配战略管理流程的时候，经常出现错配现象。最主要的三种错配如下：
自主性的错配：参与型经典战略采用自主型经典战略流程，或参与型实践战略采用自主型实践战略流程，无论是过分地强调组织外部环境的影响力，还是过分低估外部环境变化对企业的影响，都是有害的。过分强调环境的影响性就会失去自主性，陷入毫无意义的徘徊和观望；过分强调自控性，就会过于相信人定胜天，从而犯下冒进的错误。
计划性的错配：对于变化较快的业务，使用经典式的战略管理流程，导致业务的灵活性下降，组织僵硬，难以变通；而对经典型业务，采用实践式战略，会导致组织没有一致性，变化无常，执行效率低下。
控制系统的错配：常犯的错误是对于要求快速行动的组织，仍然使用绩效控制系统实施战略执行管理，对组织的协同性、行动的快速性带来较大的挑战。
四种战略类型和三种战略管理流程在同一组织中可以组合使用。如在传统型业务使用经典式战略，在创新业务中使用实践式战略。当创新业务发展到一定程度，行业结构稳定后，转变成经典式战略。
企业应该根据自己的业务形态和所处的发展阶段，决定自己的战略管理模式，并匹配不同的流程，这是强化战略管理能力的基础。企业也可以上述四种基本战略类型和三种基本战略管理流程为基础，组合并制订出适合自己的战略管理流程，并以此为基础建立战略管理系统。