古典组织管理理论侧重于生产技术过程的分析及组织控制的考察，而行为科学管理理论则是侧重于人群关系的研究，侧重于对组织成员的社会、心理等因素的分析，行为科学管理理论在很大程度上弥补了古典组织管理理论的缺陷与不足，也为小学阶段教育管理工作提供了新的理论支撑。
一、行为科学产生的背景
行为科学管理理论起始于20世纪20年代哈佛大学心理学教授梅奥主持的霍桑实验，该项研究的结果表明，人不是经济人，而是社会人，不是孤立的、只知挣钱的个人，而是处于一定社会关系中的群体成员，个人的物质利益在调动工作积极性上只具有次要的意义，群体间良好的人际关系才是调动工作积极性的决定性因素。因此，梅奥的理论也被称为“人际关系理论”或“社会人理论”。行为科学是第二次世界大战后发展起来的一门新兴科学。1949年在美国芝加哥召开的一次跨学科学术讨论会上，首先提出了“行为科学”。1953年福特基金会邀请各著名大学的有关教授开会，正式确定“行为科学”这个名称。行为科学管理理论的产生和发展是社会经济文化发展的必然产物，它把社会学、心理学、人类学等相关知识引入管理学领域，形成了一个独具特色的学派。行为科学管理组织理论注重从心理学、社会学角度，从人的行为动机、人际关系和社会环境等方面来探讨管理组织。它主要研究管理组织过程中的个体行为、群体行为和领导行为等。[1]
对于行为科学，国外国内都持有不同的看法。国外有人认为它现在只不过是一种科学的虚构，还不是科学的真实。在理论上是混乱的，概念上也是不统一的，方法上的可靠性也值得怀疑。国内有三种意见：第一种认为行为科学是一门现代科学，任何国家和阶级都可以研究它、应用它；第二种认为行为科学是调和阶级矛盾的产物，是为维持资本主义秩序服务的，必须彻底否定；第三种认为，人的行为是客观存在的，把人的行为作为一门科学来研究是完全必要的，在研究中提出假设也是允许的，行为科学有合理的地方也有不合理的地方，应当根据我国国情，吸收其合理的成分。[2]
二、人性假设理论
行为科学管理理论认为，从管理者的角度怎样看待人，如何理解人的本质特点，将很大程度上决定其采取的行动策略。由于教育管理者的人性观各有差异，其管理方式也有所不同，如命令型、说服型、合作型、参与型等。
1.工具人假设
人性假设理论提出者是美国行为科学家道格拉斯·麦克雷戈（Douglas McGregor）。他在1960年发表的《企业中人的方方面面》中进一步阐释人性假设理论的观点及主张，此书被同行奉为一部行为科学的经典著作。道格拉斯·麦克雷戈（Douglas McGregor）提出了著名的X-Y理论，他曾用X理论描述工具人性假设。
①人天生就懒惰成性。他们总是尽量逃避工作。
②人是没有进取心的。他们从不愿意承担任何责任。宁愿听从别人的指挥。
③人是自私的。他们总是以自我为中心。不去关心别人。
④人是保守的。他们害怕风险。最重要的是个人的安全。
⑤人是有感情的，往往缺乏理智，受别人的煽动，就会感情冲动，干出蠢事来。
⑥人所以劳动，就是为了满足自己的温饱和享乐。[3]
2.经济人假设
随着资本主义经济的萌生和发展，到了l8世纪，西方享乐主义哲学家和英国的经济学家亚当·斯密提出了这个假设。他们认为人是“有理性的、追求自身利益最大化的人”，在管理中强调用物质上和经济上的利益来刺激工人的努力工作。“经济人”思想是社会发展到一定历史阶段的产物，是资本主义生产关系的反映，它的提出标志着社会的巨大进步。[4]人们的行为计划受经济利益驱使，个体失去了自由，在很大程度上成为经济发展的附属品。
3.社会人假设
到了20世纪30年代，美国哈佛大学的乔治·埃尔顿·梅奥（George Elton Mayo）等人进行了著名的霍桑实验，实验的意外结果使他们观察到了人性的另一个重要侧面——人不仅仅是关心自己个人的物质利益，还会追求人与人之间的友情、安全感和集体归属感。实验的结论是：组织中人与人之间的关系是决定员工的工作努力程度的主要因素。因此，管理者应当建立和谐的人际关系来促进工作效率和效益的提高。“社会人”假设的提出是管理学的重要转折点，开创了“行为科学”学派。[5]把人根植于社会大环境下来考察，综合众多影响因素，将之称为“社会人”。人不是孤立存在的，而是时刻发生着社会交往活动，是处于一定社会关系中的群体成员。
4.自我实现人假设
美国心理学家亚伯拉罕·马斯洛（Abraham Harold Maslow），最早提出自我实现的概念。麦克雷戈用Y理论来描述自我实现人性假设：如果环境好的话，工作如游戏般自然；自我控制对组织目标的达成是不可缺的；人们大多数具有解决组织问题所需要的创造力；激励发生在生理、安全、社交、自尊及自我实现的水平上；如果受到适当的激励，人们可以自我领导并且有创造力。
5.复杂人假设
20世纪60年代，美国学者沙因（Edgar H.Schein）在综合“经济人”、“社会人”和“自我实现人”这三种西方人性假设的基础上，提出了“复杂人”的观点。他认为人的需要和潜在愿望是多种多样的，而且这些需要的模式随着年龄、在社会中所扮演的角色、所处的境遇和人际关系的变化而不断地发生着变化。应当说，沙因的观点弥补了前几种人性假设的缺失，是比较全面的。人不是简单、孤零零地存在的，而是有众多需求复杂心理活动的个体。
6.文化人假设
美国加利福尼亚州立大学日裔美籍教授威廉·大内（William Ouchi）在研究分析日美两国企业管理的经验后提出Z理论。威廉·大内（William Ouchi）认为，具有下述特点的企业组织可称为Z型组织：
①实行长期雇佣制，使职工的职业有保障，从而更关心企业利益；
②实行缓慢的评价和提升，注重较长时间的全面评价；
③注重对职工的多方面培训；
④实行含蓄的控制机制与统一思想式决策；
⑤分工负责；
⑥对职工全面关心，上下级之间建立融洽的关系。[6]
三、激励理论
人是有情绪、情感等心理活动的高级动物，在实际中工作状态受到许多外在因素的干扰。作为小学教育管理者，应着手考虑如何利用其他因素调动师生工作学习的热情，激发积极性，行为科学管理的核心理论——激励理论为小学教育管理工作提供了重要的理论支撑。激励理论主要由马斯洛的“需要层次论”理论、赫茨伯格的“双因素论”理论、奥尔德弗的“ERG理论”和亚当斯的“公平”理论等构成。
1.马斯洛的需要层次理论
马斯洛（Abraham Harold Maslow）是美国行为科学家，于1938年提出了需要层次理论，把人类复杂多变的需要分为生理需要、安全需要、友爱和归属需要、尊重需要和自我实现需要五个层次。
①生理需要——维持人类生存所必需的身体需要，包括食物、水、空气、住处、睡眠等基本生存需要。
②安全需要——保证身心免受伤害，包括工作安全，避免危险、疾病、经济困难等的需要。
③归属和爱的需要——包括感情、归属、被接纳、友谊等需要，包括归属感、给予及接受别人的爱。
④尊重的需要——包括内在的尊重如自尊心、自主权、成就感等需要和外在的尊重如地位、认同、受重视等需要。
⑤自我实现的需要——包括个人成长、发挥个人潜能、实现个人理想的需要。
2.赫茨伯格的双因素理论
双因素理论是美国的心理学家、管理理论家、行为科学家弗雷德里克·赫茨伯格（Fredrick Herzberg）提出来的。双因素理论前提是满意与不满意，是两种尺度而非一个尺度上两个相反的极点。以此假设为出发点，赫茨伯格对美国的部分工程师和会计人员进行了调查询问，以确定是哪些工作因素使他们感到满意或不满意。赫茨伯格认为最终得到的两类因素——激励因素和保健因素，在激励行为中起着截然不同的作用。保健因素，又称非本质因素或情境因素，是指除工作本身之外的影响员工的因素，包括公司政策、管理、监督、与上下级和同事的关系、工作条件、薪酬、地位和安全保障等。这类因素与不满意相联系，如果缺少了这些因素，员工就会感到不满，但是即使这类因素的状态水平较为理想，也不会使员工产生满意感。激励因素，又称本质因素或内容因素，是指工作本身的各个方面，包括成就、认可、工作的挑战性、责任、进步和成长等。这类因素的存在能够使员工感到满意，并能激励员工的行为。将该理论付诸运用，赫茨伯格建议要努力实现工作的丰富化。[7]
3.奥尔德弗的ERG理论
行为科学家克雷顿·奥尔德弗（Clayton Alderfer）对马斯洛（Abraham Harold Maslow）需要层次理论进行了修正和改进。他在大量调查研究中指出，人的基本需要不像马斯洛讲的那样有五种，而是三种，即：①生存。这是最基本的，指人在饮食、住房、衣服等方面的基本需要，这种需要一般只有通过金钱才能满足。只有这项最基本的需要得到满足以后，才能谈到其他需要。②关系。指与其他人（同级、上级或下级）和睦相处、建立友谊和有所归属的需要。③发展。指个人在事业、能力等方面有所成就和发展。奥尔德弗认为，这三种需要并不完全都是生来就有的，有的需要（如关系的需要和发展的需要）是通过后天学习才形成的；而且，人的需要并不一定严格地按照由低到高的次序发展，可以越级出现。例如，人可以在关系方面的需要没有得到充分满足的情况下，产生发展方面的需要。每个职工的需要各不相同，如有的职工是生存的需要占主导地位，有的职工是关系的需要占主导地位，管理人员应该了解每个职工的真实需要，然后采取适当措施来满足职工的不同需要，以便激励和控制职工的行为，实现组织和职工的目标。[8]
4.亚当斯的公平理论
公平理论，是美国行为科学家史坦斯·亚当斯（J.Stancy Adams）在《社会交换中的不公平》等著作中提出的一种激励理论。该理论侧重于研究工资报酬分配的合理性、公平性及其对职工生产积极性的影响。
公平理论认为，人的工作积极性不仅与个人实际报酬多少有关，而且与人们对报酬的分配是否感到公平更为密切。在劳动过程中，人们总会自觉或不自觉地将自己付出的劳动代价及其所得到的报酬与他人进行比较，并对公平与否做出判断。公平感直接影响人的工作动机和行为。从某种意义上讲，动机的激发过程实际上是人与人进行比较，做出公平与否的判断，并据以指导行为的过程。
基于公平理论，员工将自己的所得和付出的比值与参照对象的所得和付出的比值进行对比而感到不公平有两种情况。第一种情况，和参照对象比较报酬太低，员工可能要求增加自己的收入或减小自己今后的努力程度，以便和参照对象趋于相等；或者他可能要求组织减少参照对象的收入或者让其今后增大努力程度以便趋于相等；他还可能另外找人作为比较对象，以便达到心理上的平衡。
第二种情况，和参照对象相比报酬太高时，员工可能要求减少自己的报酬或在开始时自动多做些工作，但久而久之，他会重新估计自己的技术和工作情况，终于觉得他确实应当得到那么高的待遇，产量便又会回到过去的水平。
除了横向比较之外，人们也经常做纵向比较，即把自己目前投入的努力与目前所获得报偿的比值同自己过去投入的努力与过去所获报偿的比值进行比较。
当员工将自己目前投入的努力与目前所获得报偿的比值同自己过去投入的努力与过去所获报偿的比值进行比较感到不公平时，一是和过去比报酬太低，人会有不公平的感觉，可能导致工作积极性下降；二是和过去相比报酬高时，员工不会因此产生不公平的感觉，但也不会觉得自己多拿了报偿而主动多做些工作。
公平理论提出的其本观点是客现存在的，但公平本身却是一个相当复杂的问题，这主要是由以下原因引起：
它与个人的主观判断有关。无论是自己的或他人的投入和报偿都是个人感觉，而一般人总是对自己的投入估计过高，对别人的投入估计过低。
它与个人所持的公平标准有关。公平标准是贡献率，也有以需要率、平均率为标准的。如有人认为助学金应改为奖学金才合理，有人认为应平均分配才公平，也有人认为按经济困难程度分配才适当。
它与绩效评定有关。我们主张按绩效付报酬，并且各人之间应相对均衡。但如何评定绩效？是以工作成果的数量和质量，还是按工作中的努力程度和付出的劳动量？还是按工作的复杂、困难程度，还是按工作能力、技能、资历和学历？不同的评定办法会得到不同的结果。最好是按工作成果的数量和质量。用明确、客观、易于核实的标准来度量，但这在实际工作中往往难以做到，有时不得不采用其他的方法。
它与评定人有关。绩效由谁来评定，是领导者评定还是群众评定或自我评定，不同的评定人会得出不同结果，由于同一组织往往不是由同一个人评定，因此会出现松紧不一、回避矛盾、姑息迁就、抱有成见等现象。[9]
四、群体行为理论
群体行为理论是行为科学管理理论的有机组成部分，是以研究群体与组织行为为核心，重点解决管理的有效性，组织机构设置的合理性，目的在于培养员工的集体意识，充分调动组织成员的能动性、整体性、协作性、创造性等问题。群体行为理论为小学教育管理工作提供了理论借鉴，我们可以把学校或班级看作是一个完整的群体，个体成员的行为影响群体的整体运作。群体行为理论中比较典型的是德国心理学家卢因（Kurt Lewin）的“群体动力学理论”和美国心理学家布雷德福（Leland Bradfood）的“敏感训练”理论。
德国心理学家卢因（Kurt Lewin）的“群体动力学理论”主要观点如下：
①群体是一个非正式组织，是由活动、相互影响及情绪三个相互关联的要素组成。
②群体的存在和发展有自己的目标。
③群体的内聚力可能会高于正式组织的内聚力。
④群体有自己的规范。
⑤群体的结构包括群体领袖、正式成员、非正式成员以及孤立者。
⑥群体领导方式有三种：专制式、民主式和自由放任式。
⑦群体的规模一般较小，以利于内部沟通。
⑧群体领导是自然形成的，他要创造条件促使他人为群体出力。
⑨群体中的行为包括团结、消除紧张、同意、提出建议、确定方向、征求意见、不同意、制造紧张、对立等。
为处理组织中人与人之间的关系，布雷德福提出了“敏感训练”，通过模拟工作环境，使受训者在群体学习环境中相互影响，明确受训者在群体中自己的地位和责任，加强对自己的感情和情绪的敏感性以及人际关系处理的敏感性，从而改进个人和团体的行为，以提高工作效率，满足个人需要。
五、领导行为理论
领导行为理论始于俄亥俄州立大学20世纪50年代早期的研究，该校的研究者首先拟出了一千多种领导行为特征，后经不断提炼概括，归纳为“关心人（consideration）”与“抓组织（initiating structure）”两大方面。由于每一方面都有高低之别，因而两方面联系起来便构成四种情况，即领导行为四分图，如下图所示。[10]
因人而异，不同领导的领导方式也不相同，同一工作内容的效果也不尽相同。作为小学教育管理者一定要正确认识领导行为理论，并运用到实际的工作当中。根据工作方式的不同，领导方式可以分为以下三种类型。
1.专权型领导
专权型领导指领导者个人指挥并决定一切，然后通知成员执行各项工作决定，要求下级员工绝对服从上级领导，只需按照领导要求的去做，不需知道为什么这样做。
2.民主型领导
民主型领导指领导者动员大家针对某一主题集体讨论，共同商量，集思广益，然后做出决定，这一领导类型要求上下级关系融洽，能够共同协作开展工作。
3.放任型领导
放任型领导指领导者对下属员工放权撒手，下属怎样做完全由自己决定，领导不会干预，领导的职责仅仅是为下属提供信息并与企业外部进行联系，以利于下属员工工作的顺利开展。
[1] 张长立：《行为科学管理组织理论的方法论探析》，载《现代管理科学》，2003（5）。
[2] http://baike.baidu.com/view/2032157.htm。
[3] [美]小詹姆斯·H·唐纳利：《管理学基础》，北京，中国人民大学出版社，1982。
[4] 李晖、李科峰：《中外人性假设综述》，载《上海理工大学学报》（社会科学版），2004（3）。
[5] 同上。
[6] 陆有德、林正范：《现代学校管理原理》，24页，武汉，中国广播电视出版社，1985。
[7] 郭惠容：《激励理论综述》，载《企业经济》，2001（6）。
[8] 蔡韦龄：《管理心理学激励理论综述》，载《江西金融职工大学学报》，2006（6）。
[9] 张东娇，等：《教育管理学》，28页，北京，高等教育出版社，2011。
[10] 熊川武、江玲：《学校管理心理学》，175页，上海，华东师范大学出版社，2011。