整合就是要优化资源配置，要有进有退、有取有舍，要获得整体的最优。而在企业的资源整合中，内部的资源整合、能力资源整合和信息资源整合一个也不能少。
¨¨整合团队优势，凝聚集体智慧一个人的智慧总是有限的，如果不能借助团队成员的“智慧”来为团队出谋划策，那么团队领导要么是个独断专行的人，要么就是不懂得“借力”，不明白“三个臭皮匠，顶个诸葛亮”这个道理的人。
一般来说，借助团队成员的智慧来做方案，有三种情况：一是直接选择某个成员提出的方案；二是将所有成员的方案进行叠加，汇总出一份完美的方案；三是团队成员互相沟通，通过“头脑风暴”集体讨论制订出一份新方案。
由于最终的目的是要把团队的工作做好，所以无论哪一种情况，团队领导都无须介意，不要因为方案不是自己策划出来的就感到丢脸。要知道，放着这么多的“脑袋”不懂得利用，不懂得整合，那才叫丢人。
那么，如何才能“高效”整合团队的集体智慧，为制订团队方案做出贡献？这也需要根据实际情况而定。
有些领导为了表现自己的民主，不管做什么决策，都要把大家聚集到一起，让大家一起提建议。这样做看起来是尊重团队成员的意见，实际上却很可能浪费了大家的时间，而且不一定能够做出决策。毕竟，每个人所在的位置不同，所提出的建议也就会存在差异，严重的甚至会出现相互对立的建议。这时候，最可能出现的结果就是大家争论不休，公说公有理，婆说婆有理，争吵了半天，什么决策都没做成。
因此，当团队领导要借助全体智慧来做决策的时候，首先一定要考虑：这个决策是全局性的还是只针对某一块工作的。如果是只针对某一块工作的，就不妨直接找到负责这块工作的团队成员，向他征询意见。如果此成员也不能提出建设性意见，再想办法去征求大家的意见也不迟。
如果所做的决策是全局性的，也不能着急把大家叫到一起进行讨论，因为在你没有初步了解大家的想法之前，贸然把大家叫到一起进行讨论，很可能会引起无效的争论，徒然浪费大家的时间。解决这个问题的最好办法就是，团队领导先挨个了解每个成员的想法，然后再把大家聚集到一起进行讨论。这样做的好处是由于团队领导预先了解了每个成员的想法，心里有底了，这样就可以在现场对大家的讨论进行引导与掌控，从而避免无效争吵的现象出现。
一般来说，要想整合大家的智慧，团队领导需要考虑如下几个问题：
第一，节约时间。对规模较大的团队来说，要想倾听每一位成员的意见是很费时间的一件事情，所以，在这样的团队里面，为节约时间计，团队领导要有针对性地倾听某几个人的意见。
第二，以解决问题为导向。在一个团队里面，可能会出现团队领导喜欢某些成员，而不喜欢另外一些成员的现象。通常来说，一个真正讲原则、真正做事的领导在这时候是能够分清楚公与私的区别的。
他们不会为了个人的爱好倾向来判断成员的决策，而是以解决问题为导向，以最终做好团队工作为目标，对事不对人的选择那个最佳的建议，哪怕提出这一建议的成员不被他喜欢，他也不会受到影响。
第三，决策权集中。值得注意的是，决策的最终决定权仍要掌握在团队的领导者手中，否则，过度的“民主”会出现争执不下的现象，过度的依赖别人更会丧失良好的时机。
一般来说，无论是在企业还是在团队，那些手握决策大权的人通常都有自己的一套个人或职业目标，而这些目标可能不符合企业或团队的目标。这个时候，团队领导就要如上面第二条所讲，以“解决问题为导向”，当然，如果能把个人的职业目标和团队的发展目标统一起来，就更是一件皆大欢喜的事情了。
¨¨整合人际关系：善用社交关系网人际关系网就是钱脉，人际关系网就是命脉，如何整合自己的人际关系网？
1. 超越和创新观念
超越传统意义上的人际关系的落后理念，树立全新的现代人际关系资源的观念，把人际关系资源作为人生最重要的资源进行认识、管理和经营；在人际交往中，一定要有开放的胸怀、共享的精神、互助的意识、舍得的观念。
2. 通过参加培训和自我学习
努力不断地认识自我进行规范和系统性的学习和做个人职业规划，找到自己的问题和未来需求，发现自身的优势和劣势，明确未来的价值观和发展方向等，这些实际上都是与人际关系资源密切相关的。
3. 整合亲属资源
俗话说：“是亲三分向。”人们在遇到困难的时候，常常能从亲戚那里得到强有力的支持。在现在社会中，由于经济的发展，亲戚关系也被蒙上了金色的镀膜，变得非常不确定和难以把握，特别是那些远亲。
无论如何，亲戚间的关系是需要维持的，不能到有求予人的时候才感觉“亲戚用时方恨远”。平日里，我们就应该注意维护近亲的关系，并将有用的远亲变成近亲，这样才可以在关键时刻帮助自己。
4. 整合同学资源
很多创业者的成功经历告诉我们一个道理：在创业者的人脉资源中，按其重要性来看，排在首位的就是同学资源。现在社会上同学会很盛行，仅北京大学，各种各样的同学会就不下几十个，其中有一个由金融投资家进修班学员组成的同学会仅有200 余人，控制的资金却高达1200 亿，颇为惊人。据说中国最好的工商管理学院之一的上海中欧工商管理学院，除了在上海本部有一个校友俱乐部外，在北京还有个校友俱乐部分部。人大、北大、清华等名牌大学在北京、上海、广州、深圳都有同学会或校友会分会，在这些地方，形形色色的同学会多如恒河之沙。
5. 整合老乡资源
老乡关系是重要的办事资源之一，这些资源也许你一辈子都会受益无穷。既然同乡观念在人的头脑中根深蒂固，足可影响一个人的发展和前途，那么我们再运用人际关系网办事时就不可忽视它。
6. 利用好时代互联网工具
在网络时代，一定要利用好网络工具（qq 空间、sns 网站、个人通讯录软件等），把自己的基本数据、信息和职业规划等进行必要的管理，一方面与更多的人进行交流，另一方面，利用工具让更多的人来了解自己，展示自己和发现自己，为积累更多的人际关系资源打下基础。
7. 积极参与各类线下的人际交往和社团以积极的心态与更多的人进行交流和沟通，争取认识更多的朋友，让他人更多了解自己的优势和能力，以获得更多的人际关系资源。
8. 设定好自己的终极目标，体现自我价值不要急功近利、急于求成，不要希望在很短的时间内获得你需要的人际关系资源。要长期努力提升自己的价值（观念、知识、技能、业绩等），逐步让相关的资源与你产生直接或间接的关系。
9. 积极主动付出，做个令人喜欢的人守信守时，积极肯干，表现出年轻人的朝气、向上、助人为乐的特点，发挥年轻人的优势，强化他人对你的印象。
¨¨整合营销渠道九大步骤
营销界对于企业整合营销现实之状况有些茫然，根本的原因在于对自身行业的无奈，企业整合营销从来没有相对的规则，说圆并不是圆，说方也难以成方，而发出的企业整合营销理论也从来没有做到普及，从目前显示的所有企业整合营销概念上看，大凡追随企业整合营销理论的，应该无法从目标的最终实践上获取更多的经验。因此，所谓的跟随与发挥，时间长不了。以下企业整合营销的九个步骤，你都做到了吗？
1. 市场调查
知己知彼，方能百战百胜，许多企业整合营销竞争策略的制订，大都是老板坐在办公室里冥思苦想出来的，只是凭感觉，凭自己的主观意愿来代替消费者的真实消费需求，并对竞争对手的策略一无所知，所以，最后的结果往往是浪费了企业的资金、资源而陷入市场困境。只有了解了竞争对手，了解消费者真实的消费需求，才能结合企业的资源和现状，制订有针对性的竞争策略，这是成功的前提，而这一切营销策略制订的依据都来源于市场调查。市场调查包括针对市场现状、消费需求、竞争对手以及重新理性的审视企业自身的资源和现状，简单地说就是针对企业的内部调查和针对外部市场环境调查两部分。
2.SWOT 分析( 企业的优势、劣势、机会和威胁)通过对市场调查信息的整理，要明确企业的优势、劣势，明确市场机会和竞争威胁。市场机会对每个企业都是均等的，而关键看企业结合自己的实际情况能否把握，大企业有大企业的活法，小企业也有小企业的生存之道，对任何企业来说，都有做大做强的机会。企业首先要了解清楚自己的现状，理性的认识自己的优势和不足之处，同时还要看到来自竞争对手的威胁，这样才能制订出有竞争性的营销战略和策略。
3. 市场定位和经营战略
有目标才有动力，才有努力的方向，经营战略的确定不仅仅是简单的销售额目标和利润指标，具体包括年度销售目标、赢利目标、产品规划战略、竞争战略、品牌战略、市场推广战略、渠道战略等。经营战略包括长期和即期的，具体要结合企业现状和市场动态来确定。
4. 制订针对性的营销策略
缺乏有效的营销策略是许多企业在市场上处于推广困境的主要原因。营销策略的制订，要结合竞争对手和消费者的需求，需要制订企业的产品策略、价格策略、渠道策略、针对经销商和消费者的促销策略、终端策略等。
5. 品牌规划与低成本企业整合营销传播策略品牌建设不是简单地进行一下广告宣传而短期速成的，品牌建设是企业一切营销活动的积累，是企业长期系统营销活动的结果。品牌建设对于企业销量的提升不言而喻，许多企业在完成了企业的原始积累而进行发展跨越时，品牌就成了一道坎，败就败在从初期就缺乏系统的品牌规划和品牌传播。品牌规划包括品牌定位、品牌诉求、品牌视觉形象识别系统设计等，而品牌的传播要结合企业现实的资源来确定，在企业资金有限的情况下，就要考虑低成本的品牌营销传播活动，比如终端、软文等地面渗透传播，在企业具备一定的实力后，再考虑电视等的“高空轰炸”。
6. 制订竞争性的区域市场推广策略在经过市场调查了解了竞争品牌的市场策略及市场机会和现状后，企业就要制订自己的市场推广策略，是采取聚焦目标市场策略，先建立根据地以点带面的进行稳步市场推广呢，还是实行市场全面开花的战术；是采取与竞争对手正面抗衡的跟随市场策略呢，还是避开与竞争对手的正面冲突而另劈战场的战术，等等，具体要结合企业的实际资源情况确定。
7. 招商规划和策略、经销商的管理建立了完善的经销渠道，等于在战场上占据了有利的阵地！招商如同征婚，要进行系统的规划，在征婚之前首先要审视一下自己的条件，列明自己的优势，其次要考虑要找什么样的目标情人最合适，然后要考虑通过什么样的媒介途径把征婚的信息发布出去，在发布信息之前还要考虑什么样的征婚传播内容更有吸引力，等有了潜在的目标情人后，就要考虑如何沟通获得姑娘的芳心了。招商要进行系统的规划、准备和计划，许多企业都因为在没有进行充分计划的基础上，就让销售人员带上简单的产品资料冲上招商的战场，最后的结果是一无所获。招商规划要明确招商目标、招商条件、企业政策支持、招商方式和途径、招商沟通规范、招商步骤和计划等系列因素。而经销商的管理如同婚姻的经营，如果缺乏有效的经营管理手段，老婆也可能会“移情别恋（代理其他品牌）”或者“红杏出墙（经营着我们的品牌而主推其他品牌）”，如果长期夫妻不和，最后只能面临“离婚”的结局。
8. 营销团队建设及管理( 人员、业务、信息等管理)营销团队的组建要结合企业的战略和市场推广策略来确定，而首先要完成营销组织架构规划，明确营销机构的部门组成，每个部门的职能职责，然后确定配置什么样的人，具体要明确到每个人的岗位描述，让每个营销人员都明确自己的职责和权利，比如大区经理、省级经理、城市经理、销售主管、市场策划员等，最后要制订每个人的职位说明书。结合岗位描述，然后要确定每个职位的薪资体系。完善薪资体系的设计对稳定和培养一批能征善战的营销人员、调动其主观能动性具有重要作用。针对营销团队的管理要建立一套系统的针对人员、业务、信息反馈等的营销制度和流程，营销制度可以激励监督惩罚营销人员的行为，流程可以保障营销活动开展的效率，保证营销计划的执行力度和深度。
9. 营销预算与年度营销实施计划（包括营销控制体系）目标制订对应的是企业现有的资源，根据企业现实的资金、资源情况来进行营销预算和费用控制，并制订具体的年度营销计划和行动措施步骤等。
¨¨整合效率：效率就是金钱
“时间就是金钱，效率就是生命。”这句格言，应作为企业生产管理的出发点。企业各级管理者无论说话做事，都要处处珍惜时间，讲究效率，注重效果，要把时效思考贯穿于各个方面：1. 讲话注意效果
能用一句话说明白的事不用两句话，能用５分钟说完的话，决不延长到10 分钟。俗话说：“蛙叫千声，不如晨鸡一鸣”。美国著名作家马克? 吐温在回答“演说词长的好还是短的好”时，幽默地说：“有个礼拜天，我到礼拜堂去，适逢一位传教士在那里用令人哀怜的语言讲述非洲传教士的苦难生活。当他说了5 分钟后，我马上决定对这种有意义的事情捐助50 元；当他接着讲了10 分钟后，我就决定把捐助的数目减至25 元；当他继续滔滔不绝地讲了半小时之后，我又从心里减到5 元；最后，当他又讲了1 小时，拿起钵子向听众哀求捐助并从我面前走过的时候，我却反而从钵子里偷走了两块钱。”马克·吐温在这里不是倡导偷钱，而是阐明：同样的说话价值，是和时间成反比的。
2. 生产讲究效率
商品的价值是以社会必要劳动时间来衡量的。在同类商品中，个别生产者生产效率高，凝结在商品中的一般人类劳动低于社会必要劳动时间，这个时间差额就能使个别生产者比社会多数生产者多得利，而且增强了企业的竞争力和生命力。所以，善于时效思考的管理者总是千方百计提高劳动生产率。
3. 工作突出重点
管理者面临的工作千头万绪，而时间和精力却是有限的。为了提高工作效率，必须对时间实行科学管理，把自己的精力集中用在最重要的工作上。美国企业管理顾问艾伦• 莱金专门从事节约时间的研究，他写了一本《如何控制你的时间和生命》的书，其中提倡编制每天工作时间表。他把每天工作分为ＡＢＣ三类。Ａ类最重要，Ｂ类次之，Ｃ类可放一放。把60％～ 80％的时间用来处理Ａ类，其余时间处理Ｂ类的事。现在西方不少管理者口袋里带着一本《效率手册》，用它来对照安排自己的时间，力求主动驾驭时间，提高时间利用率。
4. 投资核算时间代价
例如：如果一个项目投资１亿元，企业得到投资后就得付出代价，平均每天代价是10％。１亿元资金，每年要付出1 千万元代价，每月要付出833333 元，每天要付27777 元，每分钟要付19 元。若不及时使用投资取得效益，每分钟都有损失。因此，对投资的项目一定要抢时间，争速度。
5. 会议计算成本
为了互通信息、协调关系或安排工作，开会是必要的。然而会议过多就会走向反面。因此必须精简会议，提高会议质量。日本一些企业连开会也计算成本，其公式是：附加价值×2× 开会人数× 开会时间（附加价值以每分钟单位平均工资的3 倍计算）。
6. 抓时机力求及时
时机是事物转折的关键时刻。抓住了时机，可以事半功倍，以较小的代价取得较大的效果。错过时机，往往会使到手的成果付诸东流。
“一着不慎，满盘皆输”。注重时效思考的管理者必然注意审时度势，捕捉时机，当机立断。
¨¨整合成本：增强成本控制的理念成本是影响企业生存和发展的关键因素之一，成本的高低往往决定着企业的兴衰成败，成本控制对每个企业来说都是管理中的重点和难点。德鲁克认为：企业家和管理者要加强组织成本控制，重要的并不是成本控制的方法，而是成本控制的理念。企业能不能有效地控制成本，取决于决策者和管理者建立了怎样的成本理念。绝大多数的成本问题都是观念上的认识差距造成的。
有一次，保罗·盖蒂了解到某家下属企业的情况，知道该公司很有发展潜力，但营运状况很差，亏损严重。盖蒂找到了症结所在，就是这家公司的三位高级管理者无成本与利润的观念。
盖蒂决定彻底改变这家公司的面貌。他在发薪水之前，交代会计部门将那三位高级干部的薪水各扣5 美元。他还吩咐会计部，若那3人有异议的话，叫他们直接找老板。
果然不出盖蒂所料，发薪一小时内，那三人不约而同地跑来找盖蒂理论。盖蒂严肃地对他们说：“我已经查过公司的财务报表，发现上年度有好几笔不必要的开支，造成公司好几万美元的损失，但我没有看见你们采取任何补救措施。如今，你们每人的薪水只不过少了5 美元，却急不可待地要求补救，这是怎么一回事？”
那三位高级管理者听完盖蒂这番严厉的教训后，感觉很惭愧。有两位很快研究出了加强企业管理的措施，加强了成本与利润的核算观念。而另一位由于没有改进表现，不久就被辞退了。经过一段时间的努力，这家公司的经营状况得到了改善。
很多管理者对成本控制的理念认识不足，他们认为这是财务部门的事，于是“事不关己，高高挂起”。这种错误的想法导致成本控制流于形式，部门之间难于协调，最终会大大影响企业的整体绩效。
有效的成本控制是企业在激烈的市场竞争中成功与否的基本要素。但成本控制绝对不仅仅是简单的降低成本，节流固然重要，开源更为可贵。企业控制成本，关键要靠创新，创新是企业成本控制的根本出路。
美国西南航空公司是一家非常注重成本控制的公司。在美国航空行业中，它以自己鲜明的特色傲视群雄，成为美国最赚钱的航空公司。
西南航空公司有句名言，那就是“飞机只有在天上才能赚钱”。
为此他们专门计算过，如果每个航班节省地面时间5 分钟，那么每架飞机每天就能增加1 个小时的飞行时间。所以30 多年来，西南航空公司总是使用各种办法让他们的飞机尽可能在天上长时间地飞行。
西南航空公司的飞机从来不设头等舱和公务舱，也从来不实行“对号入座”，他们把飞机当作公共汽车，鼓励乘客先到先坐。这样的安排大大缩短了乘客的登机等候时间，一般说来，这一时间在半小时左右。为了节省顾客等候领取托运行李的时间，他们连飞行员都派上用场。人们常常可以看见西南航空公司的飞行员在满头大汗地帮助乘客装卸行李，这样不但使顾客节省了时间，还获得了优质服务。
为了配合公司“国内线、短航程”的市场定位，西南航空公司全部采用波音737 客机。这样做有一个最大的好处，那就是任何一名空乘人员都熟悉飞机上的设备，这使得机组的出勤率和配备率都处于最佳的状态。这一点也让很多大型航空公司难以模仿，因为它们的飞机型号非常齐全，长短途兼营，没有办法和西南航空公司一样享受机型一致所带来的优势。为了节省顾客的成本，西南航空公司能省则省，最大限度地降低飞机运营成本，并将这一结果转移给顾客，为顾客创造更多的价值。
西南航空公司并没有满足于成本的降低，它们把顾客当作自己的上帝。所有的成本降低措施最终都是为了降低顾客的使用成本，并在提供优质的服务中不断为顾客创造温馨的乘机氛围，让乘客觉得自己的花费物超所值，因为它们购买到了货真价实的好“产品”。西南航空公司的低成本战略曾被同行嘲笑为“斤斤计较”，而现在却已经成为全球各大航空公司研究和学习的对象。
美国西南航空公司之所以能够在亏损严重的航空业中一枝独秀，不仅是因为他们大张旗鼓地实施了成本控制战略，更重要的是他们能够把市场吃透，善于创新，善于发挥并巩固自己的优势。
“飞机只有在天上飞才能赚钱”，这个朴素但却充满新意的成本观念，是西南航空公司得以生存的重要原因。其实无论是怎样的成本控制，管理者都必须明白：成本控制的前提不是怎么去降低成本，而是如何预防成本上涨。
创新永远是成本控制的根本。管理者要提升对成本控制的认识，不断深化成本控制理念，不断地创新。创新几乎涵盖企业的各个层面，比较重要的如技术创新、管理创新和营销创新。企业要通过技术创新降低原料用量，或者寻找替代原料；企业要通过管理创新来提高劳动生产率；企业要通过营销创新增加销量、降低单位产品营销成本。
¨¨有效整合团队知识资源
20 世纪90 年代以来，人类社会进入知识经济时代，环境的变革和组织的发展对每一家公司都提出了新的挑战，对于像麦肯锡这样知识密集型国际著名大型咨询公司来说，更是如此。1996 年4 月，顾磊杰就曾断言，随着科技的进步和时代的发展，麦肯锡管理咨询顾问公司将面临更加严峻的挑战。如今，如何管理好麦肯锡管理咨询顾问公司在全球98 个分支机构的近9000 名咨询专家，有效整合知识资源，并使组织高效率地更好地满足客户的需要，已变得越来越复杂。
1. 知识管理
知识管理是当前企业界的热门话题。据一项调查显示，已有80％的组织将知识作为自己的战略资产进行保护和管理。麦肯锡管理咨询顾问公司被公认为知识管理领域的领路人。公司内很多咨询专家在工作中发展起来的许多富有创造性的见解和思想都已成文，并发表于诸如《哈佛商业评论》等影响广泛的学术性期刊、杂志和报刊上，甚至还有一些畅销著作出版，如麦肯锡管理咨询顾问公司负责企业组织发展的专家汤姆? 彼得斯和罗伯特? 沃特曼合著《追求卓越》；负责战略管理发展的专家Homage 的《战略家的思想》等，在学术界和实务界均受到极大的欢迎。
但是，相对于公司内大量有价值的经验和深邃的学术思想而言，这些已成文流传的论文不过是“冰山一角”。麦肯锡把知识管理的重点放在了对隐性知识的发掘、传播和利用上。
前面谈到麦肯锡公司“挖掘隐性知识”的时候，我们已经知道，麦肯锡创办了一份内部刊物，供那些拥有宝贵经验却又没有时间和精力著书的专家们与同仁共享思想火花。这种不拘形式的做法降低了知识交流和传播的门槛，使许多重要实用的新思想和新经验能够在短短一两页的摘要里面保存下来，使有益的知识和经验在公司内得到有效的传播，激励创新和坦诚的交流，而且也有助于提高知识提供者的个人声誉，为他们在公司里的发展提供良好的环境和机会。这种自由选择的方法还有助于甄选真正富有价值的点子和思想。
另外，为了使上述信息在公司内更加有效地交流和传播，麦肯锡管理咨询顾问公司还建立了一个储备经验和知识的专门数据库，用以保存在为客户工作过程中积累起来的各种信息资源，还委派全职的专业信息管理技术人员对数据库进行维护，确保库中数据的更新；当咨询专家需要从数据库中寻找信息时，由他们提供相应的检索帮助，提高使用效率。在数据库的内容管理方面，特别重视公司“T”型专家队伍结构中负责专业领域的专才型专家，从他们那里可获取有关专业领域的知识和经验，加强数据库中专用知识的完善，使数据库成为更为全面的信息资源。经过数月的努力，这个数据库搜集；2000 多份文件，为这个名为“麦肯锡实践发展网络”(PD Net) 的数据库的正式运行提供了充足的资料储备。
学术界和业界比较一致的意见是：存在两类知识管理的策略，即法典编辑策略和人格化策略。
所谓法典编辑策略是指知识与知识开发者的剥离，以达到知识独立于特定的个体或组织的目的；而后知识再经仔细地提取进而汇编成法典并存储于数据库中，以供人们随时反复调用。峨扬(ErnStYoung)公司企业知识中心的主任拉尔夫? 普勒曾如此描述法典编辑策略：在剔除掉客户敏感信息后，通过将文档中零碎的关键知识，如面谈指导、工作日程、标靶数据和市场划分分析等加以汇总并储存在电子知识库中从而创造出“知识客体”。这种方法使许多人可以搜寻和提取经过编辑的知识，而无须与最初的开发者接触。这就实现了知识的反复使用，促进了企业的成长。
人格化策略则是指知识与其开发者紧密地联结在一起，知识主要通过直接的面对面的接触来进行共享。计算机在这类公司的目的是帮助人们更好地沟通知识，而不是储存。
从上面的分析可知，麦肯锡管理咨询顾问公司主要采用的是人格化策略。它集中注意力于个体间的对话，而不是数据库中的知识客体。
在麦肯锡，知识并未被编成法典，知识主要是在运用头脑风暴法的研讨会中和一对一的交谈中发生转移的。咨询员通过对所要解决的问题反复进行探究，从而集体获得更深的领悟。
为了让人格化的策略行之有效，麦肯锡重金注资于建立人员网络系统。知识不仅仅通过面对面的方式，还通过电话、电子邮件和视频会议等形式进行共享。同时通过多种方式来培育网络系统：办事处之间的人员调动、支持咨询员立即给同事回电话的文化、创建专家目录以及在公司内使用咨询督导员等办法，来协助项目团队。
麦肯锡也发展了电子文档系统，但目的并不是提供知识对象，相反，咨询员浏览文档是为了迅速地切入某个特殊领域以及发现谁曾在某个领域或专题上做过，这样，他们就能直接与这些人接触。
人格化的策略依赖的是“知识经济学”的逻辑。战略咨询公司向客户提供的建议是那些丰富的、难以言表的知识。共享深层次知识的活动是极其花时间的、昂贵的和缓慢的，而且不能够被系统化，因而效率较低。这就意味着：
·在这些公司中咨询员与合伙人的比率是相对较低的，在麦肯锡管理咨询顾问公司每个合伙人大约有7 个咨询员为其效力。
·要想在短期内雇用到许多新的咨询员是十分困难的，因为每位新人都需要大量的一对一培训。
基于此，这类战略咨询公司在实践中会发现：如果不以牺牲用户化的方法为代价的话，就很难实现快速增长。然而，高度用户化方案的提供，使它们比那些提供标准服务的公司能够收取更高的费用。通过对这两个策略的介绍，对你的策略选择肯定会有一定的影响，若想正确地选择知识管理策略，主管或经理必须先回答如下问题：
·为什么客户会购买本公司的产品或服务而不是向竞争者购买？
·客户期望从本公司得到什么利益？
·蕴藏于本公司的知识如何能为客户提供增值服务？
如果公司的主管或经理对这些问题没有清晰的答案，知识管理策略的选择将无从谈起。如果答案清楚明确，那么在确定主导知识管理策略时，应进一步考虑如下几个问题：公司提供的是标准化的产品还是用户化的产品？如果提供的是标准化的产品，那么主导知识管理策略就应是法典编辑策略：如果出售的是用户化的产品与服务以满足用户的独特需要，那么法典编辑策略的效用就很有限。
公司拥有的是成熟的还是新颖的产品？如果企业的策略是基于成熟的产品，那么企业将从反复使用的模型中获得丰厚的回报，反之，如果拥有的是新颖的产品，则对知识进行管理时应以人格化策略为主导。
公司的员工在解决问题时依赖的是明确的还是难以言表的知识？
明确的知识是可以被编辑的，如简单的软件代码和市场数据，当公司的员工依靠明确的知识去完成工作时，文档的方法最有意义；而难以言表的知识很难用书面形式表达出来，是通过个体经验获得的，包括科学知识经验，操作性的“知道如何”，对行业的洞察力，商业判断和技术经验等，有时试图将内隐的知识明晰化反而会产生严重的问题。
这样很显然了，因为麦肯锡管理咨询顾问公司提供的是用户化的产品，而这些产品往往是新颖的并不成熟的、公司员工在解决问题时依赖的又是难以言表的知识，所以麦肯锡采取的是人格化的策略。但在知识管理上，麦肯锡也不是完全抛弃法典编辑策略。麦肯锡发现：强化错误的策略或试图同时使用两种策略，将会迅速地损害本企业：80/20 法则是实际决定主辅关系的一个有益参考。
2. 知识管理的实施步骤
随着世界经济一体化向纵深发展，如何实施知识管理就成为企业高层领导人十分关注的问题，也是企业面临变革与创新的重大考验。
顾磊杰认为，企业实施知识管理，企业领导人应注意以下几个问题：第一步，确定公司的战略目标和核心竞争力在哪里。由于知识管理不能脱离公司的目标而独立存在，它必须与公司的总体战略目标相一致，才能有生存和发展的基础。比如贾尔斯公司的长远目标是“成为一家长久的、有规模的、高科技的百年企业”。根据这个战略目标制订出贾尔斯公司的知识管理战略规划书，即“长久的”——知识必须有积累：“有规模的”——知识必须能在大范围内共享：“高科技的”——管理的知识必须能提炼成高附加值的。
第二步，确定公司知识管理的重点领域是哪些。首先明确公司的核心竞争力是哪些，比如贾尔斯公司强大的市场渠道能力、运作能力。
其次明确公司哪些业务是未来的发展重点，比如贾尔斯公司网络产品的研发，软件产品的研发，分析公司潜在收益最大的环节等，从而确定组织内部优先实行知识管理的部门或流程名单。
第三步，对引入知识管理的业务环节或流程进行分析。分析该项业务环节或流程想要做到什么，而做到这些必须具有什么能力。比如我们经常说某事必须要某人来做，才能顺利完成，这里的某人所具有的能力和技能，就是在这个环节进行知识管理的内容。将这些管理起来，就能达到该项业务环节或流程想要做到什么的目标，并分析该环节现有的知识，包括显性知识和隐性知识存放在哪里，制订出它的知识树状图。
第四步，根据上述分析，制订相应的知识管理方案。该项业务环节或流程的知识需求是哪些，得到这些知识的障碍在哪里，如何破除障碍，得到需求的目标以及选择相应的最成熟的工具，制定订知识管理实施的计划书。
第五步，对引入知识管理的业务环节或流程进行实施前和实施后的评估。了解是否知识管理策略对该项业务有了明显的和可衡量的效果，同时也是对前期分析和知识管理实施的一个检测，并根据评估的结果来调整公司的知识管理计划。
对各项需要知识管理的环节或流程进行逐次的实施，全部实施后，再对第一个实施的环节进行再分析，再实施，形成企业知识管理的一个良性循环系统。