你如何才能重构市场边界，是在探索机会存在何处时提出这个问题吗？每个组织，无论多么富有创新性，迟早都要面对这个问题。如果你已经启动了一项蓝海转型计划，那么回答这个问题对你的团队来说就迫在眉睫了。
通过团队合作努力，成员们已经深入理解了蓝海转型的进程和使用工具找到他们看到以前从未看到的真相，怎样才能够增加集体自信，并提升他们的蓝海意识和开放度。人们能够感受到他们参与进程过程中提升了个人对市场的理解，令他们对进程更加全力投入。他们大致已经清楚了他们的产业是淹没在红海之中，以及摆脱红海的必要性。他们也看到，将精力集中在比照和打败竞争对手上不仅令产业中的企业忽视对未经开发而充满机会的空间，也制造了买方痛点，并因此而限制了产业的规模。他们也分辨出了潜在需求的大致轮廓，通过在思维上另辟蹊径并为现有顾客和非顾客提供价值的飞跃，他们就能够开启这片需求。现在，进程应该从拓宽视角并想象种种可能性的阶段过渡到创制现实可行的蓝海战略选项的阶段了。对此，团队已准备就绪。
为此目的，我们开发了六条路径框架，将发现机会的过程变成现实，并使之更有章法可循，从而在别人看来是一片红海竞争的地方发现蓝海。在进程的这一阶段中，团队成员要深入市场，亲力亲为，进行扎实的实地研究，从而得出切实可行的见解，以改变产业环境。然而仅仅走进实地是不够的。你要得到与众不同的答案，就必须提出与众不同的问题，倾听常规顾客以外的人群的意见。你的采访对象是否能对你有所启发，取决于你问的问题如何。标准式的问题只能得到标准式的答案，令你深陷红海。如果你提出的问题能迫使人们从崭新的、富有创新性的角度思考问题，你就能从他们的反馈中获得开创新市场的启示。你将看到，六条路径中的每一条都能够通过改变你所提出的问题以及提问的对象来指引你用新的方式看待市场天地。
请想象一条单行线街道，你开车走过上千遍，自认为对这条街的一切熟稔于心。但有一天你徒步沿街逆向而行，忽然间你就惊呆了。你注意到了过去从未看到过的一所房子，或是看到了某户人家院子里的一棵参天大树，而你以前从未留意过。你也可能看到了远处湖泊的美景，而过去你沿单向行驶方向路过此地时却完全看不到。这就是六条路径所做的事。它们向你展示了如何用新的方式行进，让你在沿途看到那些过去你看不到但实际上一直存在的事物。生活中这种体验的确令人惊叹不已。而同样，当人们通过六条路径以不同以往的视角看待同一现实并发现蓝海机会时，他们也会深受启发。
这个分析工具是怎么开发出来的？我们在分析战略行动时发现，这六条系统性的规律在多个产业中重复出现，因循着这些路径就能重建市场边界，开创商业上强有力的蓝海。那是不是说就没有其他开创新市场空间的途径了？当然不是。但是，在我们作为顾问与各行各业的组织并肩实践的过程中，我们亲眼看到了这个框架是多么有效。
■ 如何运用六条路径框架开拓新的价值-成本前沿
多数组织创制战略的方式都很相似：它们先分析所在产业——有多少新竞争对手进入产业，需求是不变、上升还是下降？原料价格是否上涨。然后，它们集中关注组织所在的战略集团中的对手：那些在产业中针对市场采取类似战略或方式的企业或其他组织。例如，豪华型酒店往往去评估其他豪华型酒店的最新动态，廉价酒店对其战略竞争者也会做同样的事。但由于这两种酒店在不同的战略集团中运营，它们往往就不会相互关注。而后，当它们仅仅关注现有顾客(即它们自己的顾客和对手的顾客)以及如何满足这些顾客的独特需求时，战略视野就再一次变窄了。这样一来，廉价酒店不去关注有钱人，而豪华酒店也不去关注中低收入的个人，也就不足为奇了。然而这两类酒店都会集中力量，争取在同类酒店中做到最佳。换句话说，它们会按照产业固有的方式界定它们的产品和服务范围。相应的，它们就会集中力量提供与其战略集团的习惯导向一致的功能。对廉价酒店来说，这意味着提供实用、低价的房间，而豪华型酒店则会主攻高雅、精致，以提升酒店的形象和声名。最后，企业还会考虑外部因素的影响，例如环保或安全方面的因素，它们都影响着产业，企业必须有所应对。
总之，组织管理者往往会沿着六条常规边界定义它们的战略环境，而这也限制了他们发现机会的视野。这六条边界是：产业、战略集团、买方群体、产品或服务范围、产品/服务吸引力的本质属性以及时间。无论是非营利机构的领导人、政府决策者，还是创业者、小商户、专业公司，概莫能外。
然而边界并不能决定事情应有的走向，它们只能界定现状。没有哪条边界代表自然法则，它们都是人们思想的产物，也因此而是可以变化的。然而时间一久，人们却忘记了这个事实，将现有边界看成了永恒的真理。虽然每条边界都是单个的组织创造出来的，但它们却反过来成了组织的思想牢笼。既然边界是人或个体的组织创造出来的，那么如果他们能够采取不同的思考方式，就能改变这些边界。图10-1所示的六条路径框架，为你转换看待市场天地的视角、开拓新的价值-成本前沿提供了六种系统性的方式。这一框架逐一解释了通过每条路径，如何跨越产业自设的边界，发现可行的蓝海机会，而不是被这些边界所束缚。该框架也包含了从丰富经验中得来的指导意见，告诉你在追求每条路径时，应该去看什么、听什么。现在就让我们来探索这六条路径吧。
图10-1 开拓新的价值-成本前沿的六条路径
路径一：跨越他择性产业
组织在其所在的产业中竞争，也与提供他择性产品或服务的产业相竞争。买方作决策时，常常会明确地或隐含地考虑他择性的产业，并作出权衡取舍。[1]你想穿上整洁、不起皱的衬衫，给人留下好印象，那你是在家自己熨衬衫，还是把它们送到干洗店清洗，或是只买防皱面料的衬衫？从纽约到华盛顿，你是坐飞机、火车、自己开车去，还是乘长途汽车前往？对于消费者来说，这是本能的思考过程。然而，很多组织因为战略视野狭窄，只想着去打败现有产业中的对手，并由此而在红海中泥足深陷。要开拓新的价值-成本前沿，你必须跨越他择性产业看市场，并了解买方为什么选择某个产业而舍弃另一个。
探索这条路径的目标是识别你的产品或服务当前针对的问题或需要，然后列出非顾客为解决同样问题或满足同样需要而可能使用的其他方案或产业。请记住你的关注焦点不应是产业内部的其他选择，比如人们为什么选这家航空公司而不选那家，而是与你的产业形式不同却满足同样的功能或解决同样问题的其他产业。到底什么是价值的决定性来源，又是什么减损了价值，使人们倾向于选择这一个，而不是另一个？
尽管你所在的产业或你的目标产业可能存在多个他择性产业，你应该集中研究那个代表最大需求量的产业。与这些产业相关的非顾客能够引领你找到最大数量的潜在新买方，他们正是你应该采访的对象。
识别出可供选择的不同方案后，你需要询问人们，他们为什么选择这个而不是那个。以往的讨论集中在产业竞争所关注的因素——买方已被训练得去关注这些因素，而组织也乐于去小幅地改进，却往往不能提升总体效果。现在你问出这个问题，就将讨论的重心转移到是哪些因素决定性地创造或减损价值这个话题上。循着这条路去探究，买方的反馈所揭示的就不再是枝枝蔓蔓，而是决定产业的存在及规模的主干或最根本的效用。
多数团队很快都会发现，虽然各个备选产业中的竞争元素繁复多样，通常却只有一到两个因素决定人们是否光顾一个产业。例如，人们为什么请电工来安装线路或设备而不是自己到五金店买材料来干活？对请电工的人来说，最重要的两个因素是：电工的专业技能，以及自己无暇亲力亲为。而让人们光顾五金店的因素只有一个——成本。这个练习的目的是找出那些促使买方选择你所在产业以外的产品或服务的因素，找到将这些决定性因素结合起来的办法，并减少或剔除其他一切因素，专注于提供潜在买方所珍视的东西，从而开启商业上可行的市场空间。
请记住，询问人们为什么他们在不同产业之间作权衡取舍，并不等同于问他们他择性产业为何不同。对后一个问题人们可能会列出一大堆因素，这样的回答听上去可能很“聪明”或与众不同，但却可能没有太多价值。为避免被这些“聪明的想法”分心，请专注于探究为什么人们选择你的或不选择你的产业。人们的反馈会告诉你，应该创造或剔除哪些决定性的价值元素，从而创制一项同时兼顾差异化和低成本的蓝海产品或服务。文板10-1简述了第一条路径的行动步骤。
文板 10-1
路径一：行动步骤
1. 从买方角度出发，识别你所在的产业或目标产业的产品或服务解决或处理的主要问题。
2. 然后问：哪些其他产业能够为买方解决或处理同样的问题？可以采取角色扮演的方式问自己：“如果我是买方，我在考虑或决定使用我们自己的产业之前，会考虑其他哪些产业？”这能够帮助人们将视角从供给一方转到需求一方。
3. 在所有他择性产业中，哪个产业能覆盖规模最大的顾客群？将精力集中在这里，采访每个相关产业的买方。
4. 探究为什么买方在你的产业或目标产业和这个（这些）他择性产业间作出取舍，在他们眼中什么是产业的主要弊端，导致他们拒绝了产业，什么又是他择性产业的主要好处，导致他们选择了那个产业。
5. 将你所获得的关键见解记录下来，每条路径的记录模板可以免费在 www.blueoceanshift.com/ExerciseTemplates 下载。
路径二：跨越产业内部的战略集团
很多企业集中全力战胜对手，以提升它们自己在战略集团或细分市场中的地位。例如，在酒店业中，五星级酒店往往会全力去超越其他五星级酒店，三星级酒店则全力去打败其他三星级酒店，以此类推。然而这种做法却只能让它们在红海里挣扎。蓝海转型的关键是要弄清到底是什么因素决定了买方在不同的战略集团之间作出取舍。这样你就能够将驱动买方作出取舍的几个关键因素与战略集团所关注的一系列竞争元素区分开。我们又要强调，此处的重点不在于分析为什么买方具体选择某家组织而不是另一家，而是为什么他们在不同的战略集团之间作出抉择取舍。这样你就能了解一个战略集团的顾客在多个战略集团中作选择时涉及什么样的权衡取舍。理解了对顾客和非顾客来说都具有决定意义的因素，你就可以强调这些因素，并剔除和减少其他的一切。
以健康管理产业为例，这是一个B2B行业，为大企业和保险公司提供企业雇员的健康管理服务。产业中的一家名为健康传媒的企业在红海中挣扎，已到了朝不保夕的地步。该企业不得不将雇员人数从原来的85个裁减到18个，以稳住情势。2006年，公司新的首席执行官特德·达科订立了一个目标，要以蓝海方式在四年内将公司营收从500万美元提高到1亿美元。当时，产业中有两个战略集团，一个提供电话咨询，主要针对的是健康方面的严重问题，如大病管理；另一个则通过网络提供通用性的数字化内容，比如WebMD。
健康传媒在研究为什么买方在这两个战略集团间作出取舍后发现，虽然企业在各自的战略集团中分别关注一系列竞争元素，买方选择电话咨询，最主要的原因是其效果佳，而选择网上通用内容的人主要是图便宜。从本质上说，在电话咨询战略集团中的企业采取的是典型的差异化战略，即通过提供专门的咨询辅导为严重健康问题提出有效的解决方案，但成本相应也高。与之相对，那些在提供数字化内容的战略集团中竞争的企业采取的是典型的低成本战略，它们以低价提供通用性健康信息，当然效果也差得多。两者的好处不可兼得这一事实限制了企业员工对两种服务的使用度，创造了一片非顾客之海。
电话咨询服务针对的是严重的健康问题，这就限制了员工对该服务的使用，因为大多数人需要辅导的其实是慢性病方面的问题，比如高血压、高胆固醇、焦虑、抑郁、失眠、暴饮暴食等等。此外，高成本意味着企业不能广泛提供这种服务，而通用性数字化内容，因为针对性差、效果不佳，员工也不是很爱使用。
健康传媒并未在两个战略集团中选择一个并加入竞争，而是致力于打破两者之间的利弊取舍。结果是，它开拓了产业新的价值-成本前沿，创造了一个名为数字健康辅导的新市场空间，通过互动式在线问卷，将健康计划与人们自我陈述的健康问题相匹配，从而将数字化内容的低廉成本与效果上的飞跃性提升结合起来。而最棒的地方在于健康传媒为人们遇到的常见健康问题提供数字健康辅导，其服务因此适用于几乎所有企业员工。这样，企业现在能够以低廉的成本，对广大员工提供高效的数字化健康辅导，对他们来说这是价值的飞跃。不到两年，健康传媒开创的强有力的蓝海就令强生公司迫不及待地以1.85亿美元的价格收购了这家公司，这个价格远高于健康传媒本已算雄心勃勃的1亿美元的营收目标。
在你分析这条路径时，要选择最大的两个战略集团来研究。我们通常建议你深入研究顾客份额最大的那个，以及占获利性增长比重最大的那个——如果这两者不是同一个。如果有一个规模小但增长快的战略集团，你也应该近距离研究它。
组织在探索这条路径的过程中，常常意识到一个惊人的事实，即近年来产业中涌现出那么多的战略集团，而主要的企业往往仍固守曾垄断整个产业的那摊业务。无论是什么产业，从电视业(真人秀类节目，以及从Netflix到亚马逊等新制片商)到出版业(自行出版、传统出版社、电子书)、音乐业(传统唱片公司、YouTube网红明星、青少年的翻唱作品)以及汽车业(特斯拉、电动车、自动驾驶汽车)，消费者的选择呈爆炸式增加。因此，将产业中的战略集团一一列出本身就能唤醒人们，令他们拨云见日，到这一步价值就已经产生了。
人们往往比较容易理解和应用这条路径。不过对市场过分细分的企业在这方面常常容易见木不见林。它们往往根据竞争性产品或服务之间的微小差异，列出一长串战略集团的名单。这样一来它们就频繁地落入了市场细分的陷阱。如果发生了这种情况，你应该敦促团队，退后一步总览全局，找出不同群组之间的战略共同点，并据此将这一长串的群组合并分类。例如，在健康管理产业中，有的电话咨询公司专攻身体健康，有的专门针对行为健康，还有的专门提供大病管理咨询。然而，健康传媒退后一步，看到的核心事实是，这些企业拥有三个主要的战略共同点——只提供电话咨询、针对严重而不是慢性的健康问题、成本高。理解了将这些针对不同细分市场的企业连接起来的决定性特征，健康传媒就不会为细分市场的差异而分神。和其他路径一样，探索这条路径的目的并非是要迷失在细枝末节中，而是要像健康传媒那样，识别能够区分不同战略集团在价值和成本上的决定性特征。文板10-2概括了路径二的行动步骤。
路径二：行动步骤
1.列出你的产业或目标产业中的战略集团。
2.集中研究两个最大的战略集团。
3.采访每个战略集团中的买方，探究为什么买方在不同的战略集团之间作出取舍。找出每个战略集团的用户选择这个集团而舍弃其他的区别性因素，再问同一组人对于他们所拒绝的战略集团来说，主要的弊端或让他们顿失兴趣的因素是什么。
4.将收集的启发性见解记录下来，详细记下买方解释其购买决定时给出的理由。
文板10-2
路径三：跨越买方链
多数产业对目标顾客有普遍认同的定义。而实际上，购买决策通常直接或间接地涉及一条买方链：产品或服务的使用者、付款的购买者、在某些情况下还有影响方——他们的意见能影响到购买或不购买的决策。以青春期以前的女孩的着装为例，购买者或付款者通常是家长，使用者是孩子们，而关键的影响方群体则是流行歌星。
在考虑买方链都包括谁的同时，也应该考虑潜在的影响方，即那些可以包括到决策过程中而现在还未包括进来的人。一个很好的例子就是零售商，对一些复杂的购买决策来说，它们是“非目标”买方群体。想想你要去买电脑或立体声音响设备，或者是葡萄酒、大件家具，这样的购买决策都会让我们紧张。而很多销售这些产品的企业都会将精力花在竞争对手以及最终用户和购买者身上。但是它们却几乎没有以创造性思维看待过那些销售产品的零售商。这样做的一个结果是，零售商家的雇员本可以很轻易地说服很多人、影响他们的购买决策，但他们却怀着事不关己的心态，对于顾客关于不同产品的询问敷衍应付，缺乏**，也不能提供独到的服务。而如果你能针对这些零售商家的雇员提供创新性的激励，让他们成为你的产品和服务的热情支持者，事情又会怎样呢？你的产品是不是马上就能变得炙手可热？
虽然这三组买方群体有可能重合，但往往还是各不相同的，他们的价值偏好也不同。还记得我们在第七章提到过的校园午餐提供商吗？在那个例子里购买者的首要目标是获得最好的合同条款和价格，而午餐的用户即学生在乎的是吃到最可口的午餐。将注意力焦点从产业的传统买方群体移到产业过去忽视的其他群体身上，是发掘效用的潜在来源并开创新市场空间的关键。
再以你在零售店铺、连锁超市和企业办公室都能看到的日光灯为例吧。当飞利浦电子公司着手开创蓝海时，它将注意力从企业的红海目标客户群——企业采购人员——转移到一组关键影响方群体，即企业的财务总监身上。在与这些财务总监的交流中，飞利浦公司了解到企业采购人员关注的日光灯价格只占总成本的一小部分。由于日光灯泡中含有汞的成分，处置旧灯泡的成本要占总成本更大的比例。企业采购员从未注意过这一部分成本，而财务总监却知道。这就给了飞利浦灵感，并据此发明了一种环保的日光灯泡，用后可以直接扔进垃圾箱，而不必运到专门的垃圾场去处置，这样就百分之百地剔除了企业的处置成本。飞利浦的新灯泡单价高，利润率也高，但对购买的企业来说总成本却降低了。这样，财务总监们被说服了，并运用自己的权力去影响决策，促使企业购买飞利浦的环保灯泡。
当你采访“非目标”买方群体的成员时，请将采访安排在受访者的日常环境中。例如，如果零售商是“非目标”买方群体，那么就在店铺中进行采访，来感受一下商店的环境、店面布局上有什么困难，雇员们会遇到哪些问题，顾客怎么逛商店并向销售人员问些什么，以及结账收费的速度。这样做的好处是你能够看到零售商自己可能都说不清楚或没有意识到的问题。很多时候，局外者以全新的目光观察一件事，远比局内人更能看清挑战、机会和潜在的解决方案。文板10-3概括了路径三的行动步骤。
路径三：行动步骤
1.识别你的产业或目标产业中的买方链。
2.识别你的产业或目标产业当前关注的主要买方群体，然后将焦点转移到基本被产业忽略的买方群体。
3.采访“非目标”买方群体中的买方个体，探究他们对价值的不同定义，找出当前产业强加在他们身上的效用障碍和成本因素。
4.将每个“非目标”买方群体的启发性见解以及群体中所见略同的回答记录下来。
文板10-3
路径四：跨越互补产品和服务
很少有产品或服务能够孤立地被使用。多数情况下，其他产品或服务会影响它们的价值。但在多数产业中，相互竞争的企业却都一致地固守产业的产品或服务边界，将全部精力放在最大化常规产品或服务的价值上。而价值创新的关键则是界定买方在选择产品或服务时所寻求的整体解决方案，并在这一方案中消除买方痛点和令他们望而却步的因素。要做到这一点，一个简单的办法就是设想你使用产品或服务之前、之中和之后会发生什么。
通过拓宽你对买方所需要或寻求的整体解决方案的理解，你就常常能发现待释放的价值新源泉。以英国的电热壶产业为例。尽管电热壶对于喜欢喝下午茶的英国公众来说是很重要的设备，但是这一产业却着实成了红海，利润率低，增长乏力。产业长期只是基于价格的外观设计而竞争，飞利浦电子公司却将焦点转移到理解整体买方体验方面。在此过程中，飞利浦发现英国的饮茶者面对的主要问题与热水壶无关，而是与自来水中的水垢有关。在能够喝到新沏的茶水之前，他们必须用茶匙去捞出漂浮在水面上的水垢。生产电热壶的企业却从未想过去解决这个问题，因为这与企业所在产业的产品无关。而飞利浦则纵观买方整体体验，考虑到他们所需的一系列补充性产品和服务，从而看到了效用的障碍在哪里，并发明了一款电热壶，配有可更换的木炭过滤器，在冲茶的同时就滤掉了水垢。结果是，飞利浦的电热壶令一个增长缓慢的产业成为高速增长的产业，产品价格点得以提高，而且凭着可更换木炭过滤器创造了新的重复性收入流。
如这个例子所示，在用户使用你的产品或服务之前、之中、之后访问他们是很关键的。为什么呢？因为只有这样你才能获得完整体验，看到前前后后所涉及的那些未经明言却现实存在的步骤和挑战。当你问人们如何使用电热壶时，他们会回答：插上插头、按下开关、把水煮沸、倒出来、喝茶。但是当飞利浦的人员访问到顾客家中时，通过观察人们如何使用电热壶，就很快发现了水垢的问题。从用户角度看，水垢与热水壶无关，因此他们从未想过要提出这个问题。有的人已经习惯于去捞水垢，因而甚至都没意识到自己在做什么。此处的经验教训是，如果你只就一项产品或服务去采访人们，他们回应时的焦点往往就集中在该产品或服务上面。这样做的结果是他们的建议很少能够与产业的现行做法有大的差异。
访问用户的目的不是要坐在他们的家中、办公室或工厂，用一个个问题对他们狂轰滥炸，而是要观察他们实际上如何使用产品或服务，从而发现那些他们从未明言却当作是理所当然的假设和步骤。在此处你要特别关注那些能够触发人们使用产品或服务的需要或意愿的过程或情境。还有哪些不便之处？触发过程或情境中是否存在高成本或其他令人望而生畏的因素，限制了对你的产品或服务的需求？你的顾客使用你的产品之前通常会发生什么？使用之中或围绕着产品的使用会发生什么？使用之后又会发生什么？
我们在第八章中探讨过的买方效用定位图，是帮助你思考这些观察结果的有用工具。它提供了一个架构，确保你不会为产业的狭窄疆界所束缚。对于很多人来说，能够学会深入地观察并发现未经明言且未经释放的价值，非一日之功。但是按照六个效用杠杆以及买方体验周期的六个环节来思考，你就能够观察得更广泛更深入。你的首要目标是发现所有效用障碍，即使按照现时产业的自我设定来看，这些障碍与产业无关——无论是电热壶中的水垢，还是有孩子的夫妇想看场电影就得找钟点保姆，或者是要乘飞机先得想办法抵达机场，抑或是使用复印纸必须撕开一摞家用复印机用纸的包装，这些都是买方体验中的效用障碍。
你也应该去研究规模最大的非顾客层次。例如，当大型电视生产商想要进入南非市场时，经过与乡村居民的交流探讨，企业得知这些居民购买电视方面的障碍与电视本身无关，而在于只有很少一部分人口能用上电。据此，企业在出售电视时搭售汽车电池，这样，开启了一片新需求之海。只有采访非顾客，并直接观察他们面对的问题和挑战，才能得到这样的启发。文板10-4概括了路径四的行动步骤。
路径四：行动步骤
1.研究你的产品或服务被使用的具体情境，搞清在其使用之前、之中和之后会发生什么。
2.在买方实际使用你的产品或服务时对其进行观察。识别你的产业或目标产业当前关注的主要买方群体。在记录你得到的启发性见解时，将它们分组归类，以便发现你所观察到的效用障碍在频率或严重性方面的规律。
3.以买方效用定位图和非顾客分析工具为向导来进行观察。
4.将所获得的所有启发性见解记录下来。
文板10-4
路径五：重设产业的功能-情感导向
在给定产业或战略集团中竞争的企业，不仅在认定产品或服务的范围上看法趋同，还对其吸引力的基础持一致意见。一些产业和战略集团主要在价格和功能基础上竞争，它们的吸引力是功能性的。其他产业的竞争焦点在于营造积极的感受，它们的吸引力是以情感为导向的。而通过改变产品或服务的吸引力基础，或将吸引力的不同来源相结合，往往能开拓新的价值-成本前沿。
要发掘这些机会，你首先要搞清产业的现时导向。有时候这很容易，例如高端时装业就明显是情感导向的，致力于让人们感觉美丽和高尚。但有时候企业对于产业的导向太习以为常了，反而不再能“看到”它或者是把它看成想当然了。要获得更清楚的认识，你要让顾客和非顾客用他们自己的话，而不是你的语言来描述产业的产品或服务。这样就能让你扎实地理解产业是功能还是情感导向，而所谓功能性或情感性在给定产业环境中又具体意味着什么。
以法律行业为例。在我们询问之下，顾客中占压倒性优势的回答是这个产业具有功能性导向，它并不致力于营造积极的情感。但是具体在这个产业中功能性的含义又是什么呢？应该是把事情做成——不多，也不少。但对很多人来说，在法律业中功能性地“把事情做成”的方式又同时会引发负面情绪。对此，顾客的回答中重复率最高的三个理由是，令人生畏(实际上谁能读懂法律文件呢？)、复杂、价格过高(哪个行业会像这个行业一样按分钟计价，又把几分钟算成一刻钟？)。现在设想一下如果该产业能以积极的情感为导向，是否会迎来很多新的可能性呢？要是有一件法律产品或服务令人惬意、简单明了，价格又是基于其所交付的价值，而不是按花掉多少分钟计价，听上去感觉怎样？我们觉得这听上去真是太棒了。
再想想超市。超市最常见的导向也是功能性的。要描述逛超市的体验，立刻涌上心头的感受是：是件烦心事，却又不得不为之，效率低(想想收银处的长队、生鲜柜台慢腾腾的服务吧)。如果超市将导向转为积极情感导向，会怎样呢？要是逛超市像趣味出游一样，既时尚，速度又快，感觉不错吧。这就是这条路径的要旨：它帮助你改变产业的导向，重新设想产业，这样就打开了闸口，让你能彻底重新构想你的产品或服务。
要研读顾客和非顾客对产业的总体印象，就要问他们如果需要他们在功能和情感之间作选择的话，他们作何感受。然后，为了更深入地理解其回答的具体含义，再让他们用三到五个形容词或特征词来描述一下。他们的回答会让你注意到很多因素，它们都在支持和强化产业现行实践给人的印象。随着你去充实这些答案，你会发现人们对你的产业如何竞争的实际看法和体验可能与你对产业的看法大相径庭。此后，再将问题翻转过来，询问受访者(以及你的团队成员)，与产业状况完全相反的特征又是什么。从这里你就能获得启发，来转换产业的吸引力基础。总的来说，大多数团队在应用这条路径时能获得很多乐趣。文板10-5概括了路径五的行动步骤。
路径五：行动步骤
1.识别你的产业当前的导向，它主要是以功能还是以情感为导向？
2.倾听顾客和非顾客表述你的产业或目标产业的特征，深入研究那些最能反映你的产业为什么是以功能或情感为导向的特征。
3.从采访“非目标”买方群体中的买方个体，探究他们对价值的不同定义，找出当前产业强加在他们身上的效用障碍和成本因素。
4.假设将产业当前的导向反转，探索相应的产品或服务会是什么样的。
5.将所获得的所有启发性见解记录下来。
文板10-5
路径六：与时俱进参与塑造外部潮流
随着时间的推移，外部潮流影响着每个产业。在今天的世界上，很难找到一个企业、非营利组织或政府部门是没有受到外部力量的塑造和影响的。想想社交媒体的兴起、人群中日益严重的肥胖问题、全球环保运动、很多发达国家出现的人口老龄化问题吧。
很多企业试图预测外部潮流，加快脚步去跟上它们所追踪的外部潮流，或随着情势演变适应这些潮流。然而，预测潮流绝少能为开拓新的价值-成本前沿提供启发。而通过观察一个潮流将如何改变顾客看重的东西、随着时间的推移将如何影响企业的商业模式，却能获得这方面的启发。例如，Netflix看到宽带网络呈爆炸性增长这一潮流，就意识到高速、实时地在线上播放整部电影很快就会形成气候。这意味着观众能够即时看到电影，在观看上则拥有完全的灵活性。想看什么，就看什么。同时，观看体验方便、简单，不用再租DVD光盘，等它们寄到，看完再寄回去。换句话说，Netflix最初的商业模式不再有用了。Netflix从这个发现得到了启发，推出按需观看的新模式，为买方创造了价值的飞跃，也为自己开辟了一片新的蓝海。通过跨越时间看市场——从市场今天交付的价值看向它明天可能提供的价值，像Netflix这样的企业就能积极塑造未来，当仁不让地开拓新的价值-成本前沿。
最后，这一条路径的目标是帮助组织超越适应外部潮流的境界，去参与塑造潮流。然而，重要的是要搞清应该关注哪些潮流。同样重要的是知道你应该问哪些问题。因此，你需要搞清的第一件事就是哪些潮流对你的产业有决定性的影响。事实是，一个对其他产业或社会产生重大影响的潮流不一定与你的产业相关。例如，在某个组织中，团队列出了千禧一代因其不同以往代际的需求和欲望而拥有日益增长的影响力。的确，这个潮流对于很多产业的影响力都是巨大的。但是在一定时间内，却对这家组织所涉及的产业没有影响——这家企业经营的是针对退休者的房地产生意。要理解和详解每个潮流对你的产业的具体影响，而不是对世界的泛泛影响，这才是关键。
然而，即便一个潮流与你相关，也不是每个这样的潮流都可供你开创蓝海，将机会最大化，将风险最小化。这就引出了另外两个你需要问的问题：这一潮流是否不可逆转？其演变是否有清晰的轨迹？例如，油价对很多产业都有决定性影响。而如果油价已大跌数月，这个潮流可能具有**力。但是，如果你能合理地想象油价在另外的半年到一年时间中可能上升，而业内专家也同意你这种假设，那么在此潮流基础上试图开创蓝海就不够明智。就像油价的例子所示，当一个潮流的演变方向存在高度不确定性时，或一个潮流可以轻易被逆转时，据此展开蓝海行动就会面临很高的风险。
对于满足所有三个标准的潮流，请问自己，这个潮流按其逻辑发展的话，将如何影响我们能交付给买方的价值？它对于我们的产业和组织的影响是什么？例如，在SEB集团应用这条路径分析家用电动炸薯条机时，日益严重的肥胖问题及健康饮食的潮流马上就呈现出来了。团队此时意识到家用电动炸薯条机的现有顾客在顾客问卷中从未提过这方面的问题，是因为他们想当然地认为新鲜薯条就代表着高热量和高脂肪。明白了这一点，团队就将他们所认定的潮流用到了非顾客分析中。这时他们就能清楚地看到新的机会——通过制造出无须油炸的薯条机开启新需求之海。
要想知道决定性的潮流将如何影响产业，看看其他已经或正在受其影响的产业，就能够获得启发。例如，去中介化、解除管制、双边市场的出现，这些潮流已经席卷了很多产业。这些产业的经历能够为你提供强有力的启发，让你看到你的组织将如何为这些潮流所影响，你又如何利用这些潮流，改变产业对价值的定义。
关于这条路径，我们最常听到的问题是：“看未来时我们要看多远？”切合这个问题的回应是：“你要制造和推出能给买方带来价值飞跃的一个全新产品，需要多长的准备时间？”对这个问题的回答就能显示，你要想利用一个决定性的潮流，前瞻性的思考需要想多远。最常见的时间段是三至五年。
这条路径最难的地方在于要搞清一个具体潮流将如何影响产业现有产品或服务的价值，或者未来的产品或服务要如何考虑到这个因素。虽然这条路径从概念上来说较好理解，但解决方案却不像在其他路径中那样显而易见。分析其他路径时，通常能够扎实严谨地得出初步的清单，列出能够改变的因素。要解决这个问题，团队应该逐一考量每个相关潮流，并问自己：“如果这个潮流如此继续下去，我们现有的产品或服务中，哪些元素不再有意义，甚至会减损买方价值，因此应该剔除或减少？”以及“我们需要创造和增加哪些元素，让我们的产品或服务能够为买方提供价值的飞跃？”文板10-6概括了路径六的行动步骤。
路径六：行动步骤
1.列出三到五个被认为对你的产业或目标产业有决定性影响的潮流，允许人们在网上搜索二手资料来完成这个练习。
2.讨论和评估这些潮流与你的产业的相关性，集中讨论那些被一致认为对你的产业或目标产业有决定性影响的潮流。
3.讨论和评估每个潮流在多大程度上是不可逆的。
4.讨论和评估是否每个潮流都按清晰的轨迹向前演进。
5.对于所有那些对你的产业有决定性影响、不可逆转、演变方向清晰的潮流，列出它们的后果和影响。详细讨论每个潮流将如何改变买方看重的东西，以及随着时间的推移这又会对你的商业模式有何影响。
6.将获得的所有启发性见解记录下来。
文板10-6
■ 应用六条路径框架
运动员们经常提醒自己，梅花香自苦寒来。运用六条路径框架的过程也是如此。应用这一框架所得到的结果是令人大开眼界、深受启迪的。但是要有心理准备：要得到这些成果，需要花时间和精力，进行多次一对一的采访，以及以观察为目的的实地考察。在蓝海转型之旅中，这是最花时间的部分，但是团队成员却不能将这一工作委托给他人去做，无论是企业内部或外部的他人都不行。团队不能将耳朵和眼睛外包出去。正因为从这些路径获得的启发是基于团队自己的实地调查，它们才有权威性、才令人信服。因此，在进程中，不要想走捷径。如果你那样做，就会破坏了行动计划，让你所获得的启发大打折扣，也会破坏成功执行整个行动计划的前景。以下就是这一步的实施方式。
○ 从大局入手
首先，你要向团队揭示这一步的目标仍然是把握大局：团队要寻求启迪，以设想他们可以怎样重建产业边界，开拓新的价值-成本前沿。但他们并不是在找最终答案。六条路径能够指引他们去寻找他们所需要的那类启发性信息。
提醒这一点是很重要的，因为如果团队成员认为目标就是直接找到解决方案，那么一旦答案不能马上浮现出来，他们就会感到气馁，也会被沉重的任务压得动弹不得。记住，这个过程与大多数企业开发战略的做法都不相同。如果人们怀着僵硬、沮丧的心态去面对市场，那么他们往往就会对进程持走过场的心态，而不是感受启发、充满好奇。因此，你要把这一步变成有趣的活动，让每个人都知道，现在是扮演侦探、发现线索的时候了。你要安慰他们，在过程中感到不那么顺利是正常的，他们也不是唯一有这种感受的人。
○ 将团队分成两组
探索每条路径都要花时间。让整个团队去探索所有六条路径往往从时间上不可行，除非团队成员把所有工作时间都投入到行动计划中。而把团队分成两组，每组只探索三条路径，这是一个可行的办法。它也营造了一种健康的竞争氛围，两组人员都争当最佳。这就让进程变得有趣，也让他们获得更加高质量的认识和启发，同时也减少了成员的抱怨。他们原本有可能认为，他们还有本职工作需要处理，而进程又在其上加码，这既不公平也不可行。在分组之际，你就要把这些理由向团队摆明。这样他们就会理解，明白你在要求他们做什么，你期望高质量的工作成果，并且你已采取了切实可行的措施，将团队分组，以让这一步骤更可行、让人更有动力。沉默并不永远是金，你要把分组背后的原因解释给他们听。
○ 向团队解读整个框架
现在，你要将整个框架向每个人解释清楚，并告诉他们，各个小组在探索每条路径时，要寻找什么。让每个人对框架有一个概览是很重要的。这样，当组织中的其他人问起进程的进展时，他们就能得体地回应。否则，如果某个成员回答“我不知道，头儿没有告诉我们”，就很容易在组织内部引发担心和焦虑的情绪。知道两组人员都在做什么，才能避免这种情况的发生。而团队的小组成员也会感到你重视他们对进程的理解，把他们当成合作伙伴来对待。这样做的结果是，人们对进程更全心投入、忧惧情绪减少，团队的小组成员自然能向整个组织及时通报进展情况。
○ 解释进程将如何展开
一旦每个人都理解了所有六条路径的逻辑，你就可以向两个小组指派任务了。你可以亲自分配路径，这也常常是首选做法，也可以让团队通过抽签随机选择要探索的路径。这样让他们自己选择路径，进程就给人公平的感觉。小组成员应该在先探索哪条路径的问题上达成一致意见，并且只有在完成了一条路径之后，才能探索下一条路径。
每个小组的成员应该就分派给他们的路径制订工作计划，从需要最先探索的路径开始。首先要回顾每条路径的逻辑以及相关的行动步骤，如文板10-1到文板10-6所概括的那样。为帮助你有效完成这一任务，我们提供了相关材料和模板供你免费下载，网址是www.blueoceanshift.com/ExerciseTemplates。在小组成员走进实地采访非顾客和顾客时，这些模板能为他们提供方向，让他们去探求正确的问题。模板也能帮助他们合理地组织和整理他们所获得的新认识。
在探索每条路径时，团队成员应该先单独行动，然后聚到一起，将所获的启发和认识综合起来，然后再单独行动，获取更多更广的认识，并最终将之汇总为团队的集体成果。这样的顺序，能够通过每个人的单独努力收获最丰富的独立见解，同时又让团队成员共同合作，从他们各自的认识和见解中发现关键规律，并找出值得注意的不同之处。
例如，探索路径时，小组成员会先列出自己心目中的关键他择性产业，然后再聚到一起，按照这条路径所给出的标准，决定去探索哪个(哪些)产业。然后，每个人都要按照路径步骤中的指示，单独采访顾客和非顾客，之后再汇合并将他们的成果加以综合。这样就避免了群体思维而达成了集体智慧。这种工作模式经适当调整后也适用于其他五条路径。
小组工作计划的一个组成部分是要确定他们每人要实地观察和采访哪些顾客和非顾客。不能让所有人都去采访和观察同样的人群。再以路径一为例。假设长途飞行产业是一个小组决定分析的他择性产业，那么你就要确保每个小组成员与不同航空公司的顾客对话。他们要事先定好，哪个人去采访哪家长途航线运营商的顾客(这些人实际上是焦点产业的非顾客)。实地调研也包括将你所观察到的现象摄影、录像，以及访问店面。换句话说，要深入实地。回到长途航线运营商的例子，我们会建议，你去机场与那些完成值机、准备做长途飞行的人直接对话。我们也建议你与机场负责值机的工作人员对话，询问他们为什么人们在长途航班和你所给出的其他选项之间，选择前者。把你自己想成侦探，在你的探索工作中找到乐趣，集中精力完成手头的任务。
在探索每一路径时，每个小组成员要采访多少人呢？通常是10~12人。当然有些小组做的采访也会有15场之多，因为他们觉得从采访中能获得丰富的教益和启发。小组在探索首条路径时做的第一轮采访往往最艰难，因为大多数成员都在学习一项新的技能。因此请提醒他们不要气馁，要坚持下去。当一条路径的采访过程进入尾声时，每个人都应该已经开始从人们的回答中听到某些共同的主题，但同时也都获得了一些个性特征很强的回答。而组员聚到一起分享成果时，经常会发现这些个性化答案很有用。因此，请一定记录下这些与众不同的反馈，不要对之嗤之以鼻。对于习惯于通过大规模发送问卷了解顾客的人来说，六条路径所要求的采访工作最初往往令他们感到尴尬和拘谨。你要让他们知道你理解他们的感受，但仍要求他们坚持下去。在我们的经验中，所有人无一例外地因为他们从实地所学到的东西而**焕发、惊叹不已。
为最大程度地收获启发性见解，请提醒团队成员不要去“兜售”自己的观点。要观察、关注、谦虚地询问。很重要的一点是，团队成员要保持心态开放，不要在非顾客和顾客开始开诚布公地回答他们的问题时，就忍不住要去辩解。如果得到了负面反馈，那么就更深入地研究，以便最大程度地获取教益。你要向团队强调，负面信息中正隐藏着机会。因此他们应该彻底搞清问题到底是什么，为什么会出现这样的问题。请提醒成员，对于他们看到、观察到和采访到的每个人，要实时记录和抓取他们所有的见解和回答，而不是事后再补，因为记忆会变得模糊。此处的目标是以新的眼光看世界。所有观察到的东西都不是微不足道的，很多看上去细小的观察结果事后汇总到一起，就能为开创蓝海提供巨大启发。例如，飞利浦的工作人员多次观察到英国自来水存在水垢现象，这看似微不足道，却引领飞利浦电子公司通过发明热水壶的可更换木炭过滤器，开创了一片蓝海。
路径一、二和三指出了需要采访和观察的非顾客群体——他们分别在其他产业、战略集团及买方群体中。而从路径四到路径六，小组就应该按照蓝海进程第三步所得出的结果(见第九章)，去采访规模最大的一个非顾客层次或两个层次。到底选一个还是两个层次取决于各层次的相对规模。如果一个层次的规模明显地远超其他两个，那么我们建议只集中探索这一层次就行了。否则，就同时探索两个层次。
○ 下一步该做什么
完成了市场探索的实战行动后，两个小组在如何以创新性方式开启价值方面已经收获了丰富的新认识。受实地研究成果的启发，多数成员也学会了用新的方式思考，思维非常活跃。这样我们就可以开始第四步的第二部分。在此我们要向你展示，团队如何运用他们收集到的认识和见解来创制多个蓝海行动选项。在这一环节我们要引入剔除-减少-增加-创造坐标格，它是打破价值和成本间的取舍定律、开拓新的价值-成本前沿的关键。让我们现在就开始吧。