在阐述有关微观、宏观和后设领导力的原则和技巧之前，我们先来看看这类技巧想要解决的问题有哪些。构成一个典型的领导力的要素包括：
（1）领导者引领
（2）其他人跟随
（3）一个目标
（4）于某一系统内前进
总的来说，领导者需要处理自己和下述人、事之间的关系：
1.作为领导的自己
2.该项目或情景下想要达成的目标
3.能影响到预期目标并受预期目标影响的他人
4.人们在其中能相互合作以达到预期结果的系统
正如尼科尔斯所述，在后设领导力、宏观领导力和微观领导力中，领导者要解决的问题各有不同。
在“后设”的层面，领导力要发挥的作用是：
1.让领导者清楚自己在下述系统中的使命
（1）领导者在所服务的更大系统中承担的使命
（2）领导者在所管理的小团队中承担的使命
2.实现上述系统的愿景
比如说，莫汉达斯·甘地表达了自己的精神使命，即在战乱不断的20世纪前50年里，展现出英国团体和印度团体的“灵力”。他通过非暴力不合作运动来呈现自己的使命，以实现“创建一个自由且团结的印度”这一愿景。
在“宏观”的层面，领导力要发挥的作用是让领导者清楚：
在某一组织中，本人应扮演什么角色，同时也要考虑到文化的建设，而领导者本人也参与到这一文化中，这样才能明确实现目标需要追寻怎样的道路，并沿着这一道路继续前进。
比如，20世纪80年代，约翰·斯库利在担任苹果公司董事会主席和首席执行官期间，积极推动公司的组织结构革新，以便在公司内培育“高科技”文化。这一做法使得苹果公司的麦金塔电脑的性能不断提升、销量逐年增加。
在微观层面，领导力需要发挥的作用是：
在被领导者的感知模式及内心动机相互影响的过程中提升领导者本身的状态以及感染他人的能力，以便能够在某一特定的情境中达成具体的目标。
例如，在某次针对某一动画片组织的头脑风暴会议上，为了能激励创新与创意的产生，沃尔特·迪士尼运用了自己的创新技巧和沟通技能。在工作室的脚本讨论会议中，他与动画师、音乐人、编剧、制片人等不同被领导者进行交流，时而**四溢，时而安静专注，他的领导风格在这两者之间切换自如。
要做出有效又有序的领导行为，就必须要明确“微观”“宏观”及“后设”领导力的不同，并将三者协调合作。
领导力中的“自我”分为以下几个方面：
（1）在组织所处的大环境中，自身所扮演的角色；
（2）个人在组织中的角色与职责；
（3）个人自身的生活史、价值观与能力。
例如，甘地在非暴力不合作运动中就承担了若干种角色，包括律师、作家、编辑以及国会代表，这些身份是其自身能力、价值以及信念赋予他的。
同样的，领导力中的“目标”也应当有如下区分：
1.引导某一项目或群体的长期愿景；
2.实现长期愿景的必经之路；3.一系列明确的过程目标，它们构成了实现愿望之路的具体步骤。
比如说，迪士尼想要建立“梦工厂”的愿景需要经由一条发展之路才能到达，这条道路则是由许多特定项目和任务的完成构建而成的。比如，为了打造《幻想曲》（Fantasia）这部动画大片，迪士尼的动画师制作了许多短剧，一方面积累经验，另一方面换取收入为《幻想曲》的制作积累资金。
领导力中的“他人”可从以下几个方面考虑：
（1）他们所从属的更大的社会群体。
（2）他们所在区域的文化和组织文化。
（3）他们惯常采用的感知滤镜和思维方式。
约翰·斯库利在苹果公司面临的挑战，不仅是他的工作环境从东海岸的百事公司转到了加利福尼亚州的旧金山港湾区，还有他的领导行为需要根据可乐和高科技电脑两个行业间文化的不同而做出调整。他必须要从以饮料和零食营销为中心的公司文化中脱身出来，投身到以开发电脑软件和硬件为中心的公司文化中。此外，他还要应对东海岸营销人员思维和西海岸技术工程师思维的差异。
最后，领导者需要从以下角度思考领导力中的“系统”：
（1）围绕着组织及其目标所展开的一系列人和事所处的更大空间。
（2）能够影响组织目标并制约成员完成任务或项目的组织结构。
（3）与组织或目标有物理联系和其他关系的特别情形。而组织任务和成员行动正是在这些条件下展开的。
我本人的工作是在世界上的不同地区开展培训项目。为了使培训有效，我不仅需要考虑举办研讨会的教室和环境的不同，还需要根据不同机构的不同培训需求调整培训内容。除此之外，我还需要考虑当地的文化。
总之，高效领导力需要：
（1）考虑领导者身处其中的更大的系统的生态环境。
（2）平衡大系统和小系统中的人际关系，平衡大系统目标和子系统目标。
（3）通过有效的计划和优化领导风格，对各项任务和项目进行管理。