当组织离开现状，向目标进发的时候，就是最需要领导力的时候。激励员工积极转变，适应组织发展提出的新要求，是领导者的使命。

一个人的转变过程包括（1）一个人改变自己的（2）行为以求在该环境中达成（3）某种目标。

有效领导力的一个重要目的是帮助人们在一段时间内，保持与任务有关的兴趣和努力，从而实现期望的目标或愿景。实现这一目的的关键是让人们有转变的动机。

转变的动机来自三个方面：

（1）人们想要达到一个新的结果；

（2）人们有能力达到新的结果；

（3）有机会运用必需的能力以达成新的结果。

下述三个方面的信念与期望值会影响人们转变的动机：

1.对于目标的渴望。一个人对转变带来的后果或者结果的重视程度。

2.对于行动—结果的期望。一个人是否认为现在所学习或从事的技能与行为能帮助他在所处的环境系统内创造预期的好处？对此，他有多大的期望值？

3.自我效能感。一个人对自己的效率、学习技能的能力、做好事情达成某种目标的自信程度。

上述三个方面的信念和期望值会对一个人想要学习或转变的动机产生重大影响。如果有人不想要改变带来的结果或者不相信自己可以做好改变所要求的事情，他就不会进行改变。

对于目标和个人能力的信念和期望值在组织的变化过程中起到了重要作用，会影响到人们在应对新的情况或困难时愿意付出多大的努力，会努力多长时间。比如，对自身自控能力不自信的人，一旦自己的能力受到挑战，他就会倾向于不再努力。

给人们创造有挑战的情境，调动他们的潜能、实现预期目标，有利于提高人们的自信心。这是因为哪怕人们掌握相关技能，通常也不会最大限度地表现出来。只有在面对挑战时，人们才会发现自己能够做到什么。在没有挑战不需要用脑的情形中，哪怕是天才也会泯然众人。

动机可以调动更大程度的努力，有助于强化现有的能力，哪怕在这一过程中学不到新的技能。

根据班杜拉（Bandura，1982）的研究可知，结果预期是人们对既定的行为会达成何种结果的预估。自我效能预期是相信自己可以完成必须的行为，从而达成目标。

人们总是借助可参考的经验和认知地图来制订“计划”，改变自己的行为。然而，同样的行为并不一定会产生同样的结果。在通往目标的“路径”上，他们能获得多少支持，系统发生了多大变化，以及他们有多少可以使用的工具都会影响某种行为能否在系统内达到预期目标。

无论是哪种层面的领导力，微观领导力、宏观领导力，以及后设领导力，都要致力于为人们提供认知地图、参考经验、相关支持和必要工具，以便帮助人们就特定的目标、任务和情况形成最恰当的设想和预期。

在组织中，领导者要解决的信念问题都和个人转变的过程有关：

1.对于目标的渴望。

2.相信某些特定行为可以达到目标。

3.对于行为是否恰当以及困难程度的评估（有多少信心认为这种行为会达到预期的结果）。

4.相信个人可以完成必要的行为以实施计划，实现目标。

5.相对于这一目标和必须采取的行为，个人对自我责任、自我价值以及权限的感知。

例如，一个领导者给团队成员传达的指示是：“帮助上层管理者（人）做出更系统的决定（行为），以提高公司内部人员行为之间的一致性（目标）”。上述任何一个元素都可能导致员工信念上的问题。

可能会有人质疑“提高公司内部人员行为之间的一致性”这一目标是否必要。有些人会说：“鉴于我们的当务之急是提升利润，我们需要关注更加迫切的业务问题，而不是一致性。”

其他人可能重视目标，却质疑使用所提出的路径是否能够达到目标。可能会有人说：“我不知道在当前这种情况下，这种方案能否行得通。”

有些人可能认可这一目标、也相信这一目标能实现，但却不清楚“做出更系统的决定”这种行为是不是达到目标的最合适的方法。他们会问：“在当前的情况下，做出更系统的决定怎么帮助我们统一人们的行为？”

也有可能人们认可这一目标、相信这一目标能实现，也相信所提行为是达成目标的合适方法，却怀疑自己是否有能力做好所要求的行为。他们会想：“我怀疑自己，我能熟练操作这些软件吗？”

哪怕人们认可这一目标，相信这一目标能实现，相信所提行为是达成目标的合适方法，也相信自己有能力做好所要求的行为，他们也会怀疑自己有没有责任去做这些行为。顶层管理者可能会抱怨：“保证人们行为的一致性不是我们的职责。这是他们自己工作的一部分。我们已经担负了太多职责。除了目前的事，我们不应当再承担其他责任。”

人们也有可能会怀疑是否值得去追求预期结果。人们有时会觉得他们在做的事或取得的成绩都是没有价值的。

我们都不是没有想法的生命，唯有先解决心中对愿景的疑惑，才能把愿景变成现实！所以，领导者要及时发现员工是否有这些疑惑，当然，自己内心的疑惑更不能忽视。