现代管理学告诉我们，效益与企业内部的人际关系戚戚相关。而作为一名管理者，你对下属了解多少呢？没有合理有效的沟通就没有了解，更谈不上让每个下属充分发挥他们应有的作用。
对下属你能了解多少
一位管理者对自己的部下到底能了解多少呢？即使一起工作多年的同事，有时候也会为对方的行为感到吃惊不已。因此，一位管理者只在有限的时间和固定的场所与部下相处，自然很难了解部下对工作所持的态度，部下的日常生活和对将来的抱负，也自然对部下的行为有时感到不解。
身为一位管理者最好不要过于自信地认为自己对部下非常了解。而要了解部下最好的方法，就是秉持不知情的谦虚态度，以一颗敏感、好奇的心仔细去看部下的一举一动。
人有时连自己的事情都不太能了解，所以，即使对多年的朋友都还会充满许多迷惑。古人曾说：“士为知己者死。”在此所说的“知己”当然不能只凭粗浅的外表就可以了解。反过来说，一位管理者如果能够知道如何了解别人，那么不管在工作方面或是人际关系方面，都可称得上是一流的管理者。
管理者对部下的了解程度，可分为下列几种。
初级程度——熟知部下普遍调查中的各种事项，包括籍贯、学历、工作经历、家庭环境、兴趣、特殊技能等等。但是，知道这些事情并不等于真正了解部下，一位管理者必须能够知道部下对工作所持的态度、热情和诚意，才称得上是了解部下。当管理者能够与部下产生同感，或是部下认为“上司了解我”时，对部下才算有了真正的初步了解。
中级程度——当部下面临新的情况时，管理者可以猜测部下应该采取的对策，并给予适当的建议。
高级程度——对部下了如指掌并能使部下各尽所能。具体来说，当一个重要任务交给部下时，部下可以不畏艰难并确保任务的完成。管理者如果能做到这点，那么不仅会受到部下的敬重，也会受到世人的肯定。
管理者可以根据对部下的了解程度，充分地发挥他们的能力，让整个企业的效益随之提高。
沟通是管理员工的前提
现代的企业一般规模庞大，因素众多，结构复杂。管理者必须做好沟通、协调工作，使各部门、各要素充分发挥作用，才能顺利地实现既定目标。
绩效的高低与管理者花在沟通上面的时间多寡往往成正比，许多成功的企业总裁、总经理、专业经理人，他们花在沟通方面的时间高达50%以上，有部分人更高达90%。一位信息业的总经理在一项命名为“成功的沟通”的座谈会中就直言不讳沟通的重要性，他说：“当我开始完全学会沟通技巧之时，也是我的事业正式起飞，踏上成功大道的时刻。现在我平均每天要花掉约70%的时间和我的伙伴、员工们面对面地沟通。当然，我也必须和外界的供应商、经销商、大顾客、政府部门等有利害关系的人们进行沟通。总之，我现在每天都重复不断要做的唯一大事就是‘沟通’”。
身为管理者，每天都必须和员工、上司以及平行单位的人相处。为什么有些人显得魅力十足，受到大家的欢迎和尊重，而有的人却令人生厌，大家避之唯恐不及？为什么有些管理者能使员工们同心协力、共同奋斗，不断地取得成就，而另外一些人却常常为表现平平而忧心忡忡？
成功的管理者都具有卓越的沟通能力。所谓成功的管理者，除了自身所具有的优秀素质外，他们的所作所为都来源于自身所拥有的一套愿意与所有的员工不断“沟通”的管理哲学。他们十分了解沟通的重要性，无论在社交活动中，还是在家庭中或是在工作岗位上，能经常尽情地发挥本身所特有的与人“沟通”的艺术和能力，巧妙地赢得别人的喜爱、尊敬、信任和共同的合作，从而开创了人生的辉煌业绩。
“人生成功的秘诀，在于你能驾驭周围的群众。”这是美国前总统里根在一次餐会演讲中，勉励企业精英们如何追求卓越的金玉良言。
里根说得可谓是一针见血。身为主管是很难靠一己之力取得成功的，你必须经常依赖他人的大力支持和合作，才能完成使命。因此，你本身成功与否，完全取决于你与员工“沟通”的能耐和功夫。
如果你能掌握更多与人沟通的技巧，并严格要求自己照此去做的话，就也一定能够和当今许多杰出的成功人士一样获得以下好处：
（1）可以充分利用“集体智慧”，并从中产生最佳的决策；
（2）成功地以新的角度来检讨、改善自己的管理风格；
（3）替摇摇欲坠、面临困境的组织找到一条可以重振生机的光明道路；
（4）对员工的想法、感受有了更充分的了解，能快速地和员工们建立更亲密、更和谐的关系；
（5）团队成员都会视团队为生命共同体，大家以团队的成就为喜，以团队的失败为悲；
（6）每位团队成员都很清楚地看到自己和别人的目标、位置，能够更好地互相合作，贡献自己的力量；
（7）使合作关系能够生根、成长、开花、结果；
（8）下情上传、上情下达，促进彼此间的了解；
（9）更有利于组织间工作的协调，提高团队的工作效率；
（10）创造出一个员工可以激励自己的工作环境。
与员工保持良好的沟通
对于管理者来说，有效地与下属进行沟通是非常关键的工作，任用、激励、授权等多项重要工作的顺利开展，无不有赖于与员工的沟通顺畅。
良好的沟通是管理者与员工之间感情联络的有效途径，沟通的好与坏，直接影响着员工的使命感和积极性，同样也直接影响着企业的经济效益。只有保持沟通的顺畅，企业的管理者才能及时听取员工的意见，并及时解决上下层之间的矛盾，增强企业的凝聚力。
在现代的企业管理中，十分重视意见的沟通。有人认为：“现代管理是意见沟通的世界。意见沟通一旦中止，这个组织也就无形中宣告寿终。”一个组织中意见的沟通对于促进团结、正确决策、协调行动、保证集体的活力，是非常重要的。
沟通包括领导成员之间的意见沟通、上级与下级之间的意见沟通，因此它是“桥梁”。
业绩优异的公司高级经理都有一个共识，在以文化促进变革的过程中，激励员工的积极性和协调员工的行为方式，至为关键，这不依赖于权力，而是依赖于有效的沟通。
有效的沟通依赖于管理者通过谈话和文字的形式传达公司的核心价值观，通过诸如企业标志物、企业徽章等等，加强员工对企业的认同和心灵的依附，从而使之认可企业的奋斗目标，并愿意为之付出不懈的努力。
现代的管理讲究集体智慧。19世纪初期，普鲁士将军香霍斯特，在军队实行体制改革，建立了参谋部，用参谋们的集体智慧来帮助统帅进行决策。中国农村有一种古老的劳动工具——夯。砸夯者必须同心协力，一致行动。否则，你动我不动，难免乱套，从而不能使劳动顺利进行下去。领导成员之间也像这个打夯的集体，在某一个问题上，他们必须取得一致的意见。此前，必须先彼此交流意见，也就是要沟通思想。
如果不进行沟通，那么势必造成各自为政的局面。好比几个人拉车，如果他们各自拉向不同的方向，那么他们即使用上九牛二虎之力，也无法使车前进一步。有效的会议是现在的领导之间沟通的最佳方式。作为合格的领导者，他应懂得如何去进行沟通。
应该看到管理的任务还远不限于发号施令，要在大家都了解行业情况的基础上，建立相互友好的气氛。在这种气氛中，既可做到上情下达，也可做到下情上达。
沟通的另一个方面，是领导应对下属的行为做出及时的反应。无论是奖励还是惩罚，都不能等到事过境迁才实行。应使下属感到你是时刻关注他的，从而提高生产积极性，更加忠诚地为实现企业的目标而努力工作。这也是促进实现企业目标的手段之一。
用沟通来提高效益
迪特尼·包威斯管理一家拥有1.2万余名员工的大企业，他很早就认识到与员工沟通意见的重要性，并不断加以实践。现在，与企业员工沟通意见的系统已经相当成熟和完善。特别是在20世纪80年代，面临全球性的经济不景气，这一系统对提高企业劳动生产率发挥了巨大的作用。
迪特尼·包威斯的“员工意见沟通”系统是建立在这样一个基本原则之上的：凡是个人或机构一旦购买了迪特尼企业的股票，他就有权知道企业的完整财务资料，并得到有关资料的定期报告；凡是本企业的员工，也有权知道并得到这些财务资料和一些更详尽的管理资料。迪特尼企业的员工意见沟通系统主要分为3个部分：员工大会、每年举办的主要汇报及每月举行的员工协调会议。
很早以前，迪特尼·包威斯企业就开始试行员工协调会议，员工协调会议是每月举行一次的公开讨论会。在讨论中，管理人员和员工共济一堂，商讨一些彼此关心的问题。无论是在企业的总部、各部门、各基层组织都举行协调会议，以企业总部的首席代表协调会议为最高机构。员工协调会议是标准的双向意见沟通系统。在开会之前，员工们可事先将建议或怨言反映给参与会议的员工代表，代表们将在协调会议上把意见转达给管理部门，管理部门也可以利用这个机会，将企业改进计划讲解给代表们听，相互之间进行广泛的讨论。
要将迪特尼企业1.2万多名职工的意见充分沟通，就必须将协调会议分成若干层次。实际上，企业内共有90多个这类组织。如果有问题在基层协调会议上不能解决，将逐级反馈上去，直到有满意的答复为止。事关企业的总政策，一定要在首席代表会议上才能决定。总部高级管理人员认为意见可行，就立即采取行动，认为意见不可行，也得把不可行的理由向大家解释。员工协调会议的开会时间没有硬性规定，一般都是一周前在布告牌上通知。为保证员工意见能迅速逐级反映上去，基层员工协调会议应先行召开。
同时，迪特尼企业也鼓励员工参与另一种形式的意见沟通。企业在四处安装了许多意见箱，员工可以随时将自己的问题或意见投到意见箱里；为了配合这一计划实行，企业还特别制定了一项奖励规定，凡是员工意见经采纳后，产生了显著效果的，企业将给予优厚的奖励。令人鼓舞的是，企业从这些意见箱里获得了许多宝贵的建议。
如果，员工对这种间接的意见沟通方式不满意，还可以用更直接的方式来面对面和管理人员交换意见。
对员工来说，迪特尼企业主管汇报、员工大会的性质和每年的股东财务报告、股东大会相类似。企业员工每人可以接到一份详细的企业年终报告。这份企业主管汇报有20多页，包括企业发展情况、财务报表分析、员工福利改善、企业面临挑战，以及对协调会议所提出的主要问题的解答等。企业各部门接到主管汇报后，就开始召开员工大会。
员工大会是利用上班时间召开的，每次人数不超过250人，时间约3小时，大多在规模比较大的部门里召开，由总部派代表主持会议，各部门负责人参加。会议先由主席报告企业的财务状况和员工的薪金、福利、分红等与员工有切身关系的问题，然后便开始问答式的讨论。这里有关个人问题是禁止提出的。员工大会不同于员工协调会议，提出来的问题一定要具有一般性、客观性，只要不是个人问题，企业代表一律尽可能予以迅速解答。员工大会比较欢迎预先提出问题的方式，因为这样可以事先充分准备，不过大会也接受临时性的提议。
迪特尼企业每年在总部要先后举行10余次员工大会，在各部门要举行100多次员工大会。
那么，迪特尼企业员工意见沟通系统的效果究竟如何呢？事实可以作答。在20世纪80年代经济衰退中，迪特尼企业的生产率每年以10%以上的速度递增。企业员工的缺勤率低于3%，流动率低于12%，均是同行业中最低的。
与员工建立信任的关系
俗话说：“疑人不用，用人不疑”。作为一个管理者，要与员工建立信任关系，给他们机会，让他们发挥出自己的才干。
人们往往会有这样的感觉，和自己信得过的人在一起工作会感到心情愉快，从而干劲倍增，这是因为互相之间彼此信赖的缘故。要想在企业内建立起彼此信任的良好氛围，除了员工之间彼此信任，下属对上司信任，还要做到上司对下属信任。
员工若被领导信任，做起事来就会干劲十足，反之就会采取过一天算一天的消极态度，不过现在年轻人比较注重行动，如果领导者空口说白话：“我非常信任你”，大概无法真正获得下属的欢心，换句话说，一定要有实际行动才会令下属有赴汤蹈火的决心，如果你能充分信任你的员工，并且说到做到，你的员工必定会对你充满信任。
那管理者应怎样与员工建立信任的关系呢？答案有以下四点：
1.随时与员工沟通。诚信度高的企业会对员工毫无保留地公开公司的业绩情况及财务状况，解释公司在经营管理及人力资源管理方面的一些基本政策，鼓励员工主动参与信息分享，同时也公布包括坏消息在内的新闻，并向员工坦诚地承认在经营管理上的一些失误。
2.让员工与公司共同决策。为提高决策质量，鼓励员工个人和小组，参与到组织决策过程中来。参与决策能提高员工的知识，激发他们更有效地工作，创建他们对工作承诺的自主性。决策风格可以是基于共识制和等级制的。这个政策应该和组织风格保持一致。
3.鼓励员工之间开诚布公地谈论问题，也可以举行一些辩论、研讨会，促进员工之间的交流，减少误会。
4.跟员工分享福利。过去的几年里，不少企业已经认识到：大部分的员工对自己的切身经济利益不是很敏感。为了改变这种状况，提升员工对利益的关注程度，一些企业开始推行一种年度的“总额奖励计划”，以此和每一个员工的报酬进行挂钩，包括工资、体检、伤残福利、退休金等。
没想到的是，推行这种计划的企业却大幅度地提高了员工对公司的信任度。真正原因并不是很清楚，但有一种可能，是这些企业的员工认为管理层对他们有更为深入的理解及支持并为他们做了很多工作。
信任是如此重要，为了在组织中维持高信任度，高管层必须记住诚信是无可替代的，取得诚信不是最终结果而应该是组织的奋斗目标。
取得员工的信赖
保罗·盖蒂是一位善于取得员工信赖而他又信任下属的人，这使他的成功比较顺利。在他创业初期就发生过许多因与员工互相信任，最终产生极好效果的事情。
有一块在森林里的地，拥有者想出租。很多石油公司嫌这块地面积不大，且不易铺设道路而放弃了它。保罗·盖蒂和属下到现场看了这块地，预测这里可以采出石油，但经保罗·盖蒂分析，认为这块地没有前途。因为，第一是它的面积比一间房子还小。第二是唯一通到这块地的仅有一条小路，只有4呎宽，没有办法把卡车开进去。第三是不适合用一般的开采方法。保罗·盖蒂准备放弃租用此地，员工们也都没说什么反对意见。保罗·盖蒂仔细想过后，决定让员工们讨论一下，看看是否有办法克服这块地的缺点。员工们见老板如此信任大家，便毫无拘束地议论起来，你一言我一语，真出了不少的主意。一位经过认真考虑的职工说：“我想我们可以使用小一号的工具挖掘。”
保罗·盖蒂得到了一点启迪，他一直认为交通是这块狭小油田的死结，现在这位员工想出使用小一号工具挖井，那么亦可以考虑使用小一号的铁路作为通向这油田的交通工具。于是，他顺着那位员工提建议的话说：“如果大家能找到人设计和制造出小一号的工具，我们公司就能下手在这块地开采石油。当然，接着还有一个问题，就是怎么使用小一号交通工具把那里的石油运出来，请大家出些点子。刚才那位员工的主意实在太好了！”保罗·盖蒂如此一讲，鼓励了员工们开动脑筋想办法。大家都是与油田打过交道的工作人员，既知道挖井采油的方法和难度，又练就了各种克难制胜的本领。每个人都有不少经验和体会。为此，大家无约束地畅所欲言，把自己的看法谈出来，你一言我一语，由小一号挖井工具谈到小一号铁路和火车问题，进而谈及找谁设计和制造挖井工具和交通工具的具体方案。
众人拾柴火焰高。经过保罗·盖蒂的一番激励和鼓动，员工们为开发森林里那块含油丰富的小油田，找到了一个完善的方案。1927年2月21日，盖蒂石油公司终于在那块地上打出了第一口油井，接二连三地打出数口油井，每口井都产出大量的原油。每天共产油17000多桶。从1927年至1939年间，这块油田为保罗·盖蒂赚了数百万美元。
治众是保罗·盖蒂获取成功的高招之一。他的治众思想，即是治理、管理众人的办法。他认为企业管理的治众十分重要，是企业造势的根本。企业管理者必须学会调动被管理者的积极性，这样才能实现更多的产出。他还认识到，只有当管理者要实现的目标与被管理者的意愿相符合时，才可能有效地调动他们的积极性。据此，他采取了许多办法激励企业员工，如给予不低于同行业的工薪和福利待遇，尊重和信任下属，对有贡献和有好主意的员工视贡献大小给予奖励等等，从而使企业“百将一心，三军同力”促进企业发展。
人类的一切行动都会受到感情的影响。很多管理者懂得这个道理，在发挥人的作用时，重视感情的作用，他们对员工体贴入微、动之以情，使大家对企业的管理者予以信赖。反过来，企业的领导者对员工处处体现出信赖、放手让大家工作，这样的企业就会形成合力，创造理想业绩。
美国著名的福特汽车公司在新泽西的一家分厂，由于管理不善濒临倒闭。后来总公司派来了一位很能干的领导。到任第三天，他在巡视中发现了问题的症结所在：偌大的厂房里，一道道流水线如同一道道屏障阻隔了工人之间的交流，轰鸣的机器声，刺耳的噪声更使人们的信息交流越发困难，再加上工厂濒临倒闭，前几任的领导又一个劲儿地要求实现生产任务，而将大家聚餐、厂外共同娱乐的时间压缩到了最低限度，这些都使员工们彼此谈心、交流的机会少之又少，冷漠的人际关系也使工人们热情大减，企业已到了人心涣散的地步了。
这位新任领导在敏锐地发现了这一问题之后，果断地决定员工的午餐费由公司负担，希望所有的员工都能欢聚一堂，共进午餐。在员工看来工厂可能到了最后的关头，需要大干一场了，所以心甘情愿地努力工作。其实，这位领导的真正意图是在于想给员工们一个互相了解、建立信任的空间，使企业的人际关系得到改善。
每逢中午就餐时，领导还亲自在食堂的一角为员工们烤肉，这更令所有的员工大受鼓舞。于是餐桌上员工们纷纷为提高企业效益献计献策，寻找最佳解决途径。
5个月过去了，领导的苦心没有白费，尽管机器依旧轰鸣，但它却已经不能再阻碍人们内心深处的交流，企业业绩也开始回升了。
由此可见，在公司员工之间建立起充分的信任，对上下级之间及员工相互之间的沟通是多么的重要。这位领导在企业濒临倒闭的情况下冒着成本增加的危险，拯救了企业的不良人际关系，在企业员工之间形成了相互了解，彼此信任的良好氛围，企业的效益也好转了。
克服与员工沟通中的障碍
管理者要实现与员工之间真正良好的沟通，必须在细节上下功夫，克服在沟通中的种种障碍。
沟通的障碍主要来自以下几个方面：
（1）过滤
过滤指信息发送者有意操纵信息，使信息显得对接受者更为有利。比如，一名员工告诉上级的信息都是上级想听到的东西，这名员工就是在过滤信息。这种现象在组织中经常发生，当信息向上传递给高层管理人员时，员工常常压缩或整合这些信息以使上级不会因此而负担过重。在进行整合时，个人的兴趣和自己对重要内容的认识也加入进去，因而导致了过滤。通用电气公司的前任总裁曾说过：由于通用电气公司每个层级都对信息进行过滤，使得高层管理者不能获得准确信息。
过滤的主要决定因素是组织结构中的层级数目。组织纵向的层级越多，过滤的机会就越多。
（2）选择性知觉
在沟通过程中，接受者会根据自己的需要、动机、经验、背景及其他个人特点有选择地去看或去听信息。解码的时候，接受者还会把自己的兴趣和期望带进信息之中。如果一名面试主考认为女职员总是把家庭放在事业之上，则会在女性求职者身上“看到”这种情况，无论求职者是否真有这样的想法。有时候，我们不是看到事实，而是对我们所看到的东西进行解释并称之为事实。
（3）情绪
在接收信息时，接受者的情绪也会影响到他对信息的解释。不同的情绪感受会使个体对同一信息的解释截然不同。极端的情绪体验，如狂喜或悲痛，都可能阻碍有效的沟通。这种状态常常使我们无法进行客观而理性的思维活动，代之以情绪性的判断。
（4）语言
同样的词汇对不同的人来说有时含义是不一样的。词汇的意义不存在于词汇中，而存在于使用者中。年龄、教育和文化背景是这方面的3个最主要因素，它们影响着一个人的语言风格。在一个组织中，员工常常来自于不同的背景，有着不同的语言表达方式。另外，部门的分化使得专业人员发展了各自的行话和技术用语。在大型企业中，成员分布的地域也十分分散。
你我可能同说一种语言，但我们在语言的使用上却并不一致。如果我们能知道每个人如何修饰语言，将会极大地减少沟通障碍。问题在于组织中的成员常常不知道他所接触的其他人与自己的语言风格不同，发送者自认为自己使用的词汇或术语与接受者使用的相同。但这往往是不正确的，而且导致了不少沟通问题。
了解了沟通中可能存在的障碍后，再仔细回想你和员工上一次谈话的情形：在听员工说话时，你在做什么？是仔细聆听，还是听而不闻？在对员工说话时，他们在做什么？是听得津津有味，还是昏昏欲睡？管理者和员工沟通时的小细节，会影响到员工对管理者、对企业以及工作的想法。通常，员工会从管理者和他们的沟通中寻找蛛丝马迹。他们很注意管理者说了什么，以及没说什么。他们也很在意管理者的聆听能力，以及他们关心员工的程度。如果管理者疏忽了一些小细节，会成为和员工沟通的致命伤。员工和管理者有良好的沟通时，员工比较乐于工作，而且生产效率会比较高。好的沟通注重聆听技巧，再则是表达能力。
在聆听方面，致命伤有4种：
致命伤一：听而不闻。员工在意的不是管理者听到了多少，而是管理者听进了多少。如果管理者没有真心聆听员工所说的话，员工会觉得管理者根本不在乎他们，他们也会变得不在乎管理者和管理者所说的话。如此一来，改进之道：管理者在倾听的过程要对员工发出明确的信息：该肯定的肯定，该否定的否定，不能当时决定的也要让员工知道自己会予以考虑。便形成了沟通上的恶性循环。
致命伤二：先说再听。当员工有了问题时，很多管理者会把员工找来，把自己的想法告诉他，并且指示他应该如何解决这个问题。在这种情况下，员工很可能会觉得自己被上级警告，所以他会变得有防御性，对管理者的要求产生敌意。
改进之道：管理者可以以聊天的方式开头。例如：“最近工作如何？哪些部分做得比较顺利？哪些部分做得不顺利？”把先说再听的情形转为先听再说。这样等于邀请员工分析他对工作的想法，同时也预先为管理者要说的话铺路，营造出比较自然的谈话气氛。
致命伤三：鸡同鸭讲。不论说话的人是管理者或是员工，听话的一方不一定能接收到正确的信息。
改进之道：为了避免产生误解，当员工在说话时，管理者除了仔细聆听外，也要简单复述已经听到的部分，以确定没有听错员工的意思。这么做也可以让员工感受到，管理者真的在乎他们的谈话。
致命伤四：一心二用。如果管理者在和员工谈话时，一边还在看电子邮件或做其他琐事，员工会觉得他们不受重视。而且因为管理者心不在焉，员工可能要花比较长的时间来传达想法。
改进之道：当管理者需要和员工谈话时，可以事先约好，并且先确定谈话时间，以及大致会进行多久。如此可以让双方认真看待谈话，而不是可有可无的闲聊。
在表达关心方面，常见的致命伤有3种：
致命伤一：说得太少。管理者在办公室里很少说话，也很少向员工提及企业的状况。尤其是当企业经营情况不良时，他们更少和员工沟通。当员工无法从管理者那里得到任何资讯时，他们会以自己的推测或听来的谣言揣想真实的情况，通常这种揣想会扭曲实情。
改进之道：当企业出现问题时，管理者要集合员工，把问题摊开来说，告知员工企业目前采取的解决问题的方法，并让员工有表达看法及提供建议的机会。
致命伤二：说得太多。有些管理者只是不断地说，从来不管员工的心情。这种管理者不仅无法了解到任何事情，而且员工在面对这种无止境的讲演时，通常会觉得兴味索然。
改进之道：如果是一对一的情形，管理者就要做到先听再说。如果是召开会议，管理者一开始就要先简述召开会议的目的，然后把80%的会议时间都花在聆听员工对会议主题的看法上。在会议结束时，简短地总结所听到的意见，告诉员工企业准备采取的相应措施，并且谢谢他们提供意见。
致命伤三：找错说话对象。许多管理者会把甲员工的问题告诉乙员工，希望能得到一些内幕消息。一开始，被询问的员工可能会因为成为上司的“密友”而很高兴，然而最终员工会害怕自己也成为上司和其他同事的谈论对象，造成员工间彼此猜疑。
改进之道：如果员工有问题，管理者可以直接找员工谈。如果管理者需要客观的意见，他可以和该员工的直属上司讨论，甚至和在其他企业中当管理者的朋友讨论，千万不要和甲员工谈论乙员工的问题。
管理者应十分重视和员工沟通时的听说艺术，真正做到和员工无障碍沟通。