我们在工作中接触过很多企业，几乎没有哪个企业会坦言自己没有发展战略。大多数公司都会把他们的战略目标、愿景、战略规划郑重其事地悬挂在墙壁上，公布在官方网站上，写在员工手册里，然而我们再看他们的工作，似乎又把这些抛于脑后，所作所为似乎与这些“战略”毫无瓜葛。
事实上这些企业的战略规划并不合格，他们的战略有可能是空洞无意义的口号，也有可能是不被组织成员所接受的行动方向。总之，无法称之为好战略。
一个好的战略不应该只是挂在墙上的口号，也不应当只与组织中的少数人有关，而是应当植入到每个组织成员的日常行动当中，成为组织所有成员的行动指南。
什么是好战略？
什么是战略？战略就是组织为了抓住特定的机会和开发业务核心竞争优势，而展开的一系列综合的、协调的约定和行动，是资源约束下的聚焦性行为。
这个战略的定义体现了好战略的根本特征：好战略应体现定位与能力的均衡性，应是连续的一贯性的活动，是资源和成本的最佳投入模式，应在内部协调的基础上取得组织的广泛认可。
好战略有效地实现了市场机会、组织能力和成本结构三者之间的协调（如图2-1），围绕重要市场机遇，实现组织能力和成本结构匹配，并形成一系列的连续一致的行动。
战略的首要任务就是一个声明，告诉大家我看到了一个市场机会，组织要向这里发起冲锋。人们经常说的“在风口上的猪也能飞起来”，再一次说明机会洞察的重要性。在创业初期，企业的核心能力可能并不突出，但机会识别好了，也会获得较大的发展。好战略会以深刻的视角审视所处的环境，做出对市场、竞争环境和客户发展趋势的重大判断，对自己的优势和短板进行反思，然后决定组织的奋斗目标和方向。
好的战略要实现组织能力与战略紧紧相随，并通过一系列的连续一致的行动来塑造组织能力
战略定位确定后，组织能力的建设需要很长的周期，因此企业须明确业务的关键成功因素，决定针对哪些关键成功因素构建核心竞争力，并针对核心竞争力开展一系列的行动。组织须在较长的时间周期内，确保战略的连续一致性。企业每年的关键行动都要对齐组织瞄准的核心竞争优势，并使不同功能系统之间的目标和行动协调一致。在现实中，很多企业年年做战略，每年都是“新主意”“新花头”“新辞藻”，不同年度的关键任务或战略主题之间没有关联和一致性，部门也总是各自为战，这样的组织就好像拿着一幅错乱的地图，一会儿往东走，一会儿往西走，永远也到不了目的地。
好的战略要集中弹药在主攻方向实现饱和攻击
战略规划有一个最通俗和显性的体现，就是一个组织“如何花钱”。资源如何投放和使用是组织战略最直观的体现。好战略的最终目标就是为了实现资源的最优配置。
《华为基本法》中有一段话很好地体现了这一原则：在成功关键因素和选定的战略生长点上，以超过主要竞争对手的强度配置资源，要么不做，要做，就极大地集中人力、物力和财力，实现重点突破。
当我们看到一个组织声称它的战略是A，但是把资源投给了B、C、D，这类企业其实并没有明确的战略，而最终往往哪个目标都没能很好地实现。
好战略要分清主攻方向，在主攻方向上使用“范弗里特弹药量”（唯火力制胜论的一种，意指不计成本地投入庞大的弹药量进行密集轰炸和炮击，对敌实施强力压制和毁灭性的打击，意在迅速高效地歼灭敌有生力量，使其难以组织有效的防御，最大限度地减少我方人员的伤亡），好的战略并不是不抛弃不放弃。与之相反，好的战略是要敢于抛弃和放弃，分清主攻和辅攻，对准核心业务领域和组织的核心竞争力投入资源，构建组织的竞争壁垒。
因此，从内容角度看，所谓战略就是企业以什么产品和服务进入哪个市场，建立哪些竞争优势的一种描述。也就是说好的战略要定义在哪里赚钱（进入哪个市场），以什么样的方式赚钱（以什么产品和服务），在哪里花钱（构建核心竞争力）。
什么是坏战略？
坏战略与失败的战略不是一回事，好的战略有可能会因为种种原因而失败，但是坏的战略却注定不会成功。虽然很少有组织会意识到自己的战略是坏战略，但是与好战略的罕见相比，坏战略似乎比比皆是。
坏的战略虽然各不相同，但是往往遵循一致的规律，我们经常看到的坏战略有以下三种表现形式。
华丽空泛型战略
伪装成战略的废话，往往充满了各种高深的词汇和华丽的辞藻。战略报告没有回答组织所处领域的商业成功关键因素以及组织需要构建的差异化能力，没有对所处领域商业终极状态的洞见和假定，而是盲目地追求热点。
在2008年的时候，“云计算”是一个新兴的时髦词汇，但是大多数人都不太能够理解“云”是什么。一个电信领域的领导厂商提出“要成为中国云计算的领导厂商”。他们的中层管理者在谈起这个战略的时候一脸无奈，说“老板让我做出一份关于云计算的规划，可是我完全不知道这到底要干什么”。可见这位企业老板在提出这个战略的时候并没有想清楚自己的进攻方向和着力点，并没有想清楚自己在云计算领域能够干什么，而只是觉得这是未来的一个热点，必须去追。直到2021年，这家企业在云计算领域依然裹足不前。
这种战略一般表现为两种形式，要么是充满各种“世界一流”和“领导厂商”类的名词，要么就是充斥“生态圈”“云计算”类的时髦词汇。
自相矛盾型战略
战略目标是领导者为了达成最终目的而设定的，就像舰队最终都是驶向同一个方向。在现实中，组织在设定战略目标的时候经常设置了多个目标，最不幸的是这些目标还经常是矛盾的。如果目标自相矛盾，有时候还不如没有目标。
有一家国内比较知名的民营酒店集团，老总裁退休后由他的儿子接任。核心管理人员找到我们，希望能够帮助他们梳理新总裁上任后的公司战略，以便于他们在新的年度开展工作。年轻的总裁热情地接待了我们，他显得野心勃勃，对自己的规划充满信心，同时又满怀忧虑，公司过去的日子太好过了，导致一线的服务意识和服务质量水平有较大差异，出现人才板结现象，所有员工基本不流动，大多是十几年以上的老员工，并且难以优化。他对未来的规划主要包括三个主要内容。建立酒店生态系统：这家酒店集团拥有大量自持物业，这是其他竞争对手所不具备的优势。但是长期以来他们都在依靠物业升值的红利来获取利润，却没有很强的酒店业务运营能力。恰逢2019年中国香港旅游业遭受重创，他打算成建制地引入中国香港知名的餐饮团队负责餐饮业务，而他的公司作为平台方，提供物业和客流服务。打造特色的亲子度假酒店：这家酒店集团过去一直是以会议接待为主的酒店，但是因为多种原因，如今会展业务规模持续缩小，因此他打算逐步重新改建酒店设施，提高人性化服务，增强入住体验。坚持大客户销售模式：谈到未来主要的收入来源，他认为公司未来营销的重点还是大客户销售，因为会议服务的利润相对较高，同时营销过程也相对容易，因为十多年来他们已经拥有了一套完善的大客户销售体系。他的三个战略目标单独看起来都很好，也很有道理，但是组合在一起，我就理解了他们的管理层为何显得如此无所适从，急切地想要寻找外界力量的帮助了。因为这三个战略的方向截然不同，会分散组织的资源投放，而且有一些战略之间还是矛盾的。他未来的营销重点仍然是会议服务，需要构建极强的大客户销售团队和销售管理系统。亲子特色酒店与会议业务对餐饮和住宿的要求是完全不同的。如果要以会议为重点，就不需要十分细致的人性化服务和亲子化的装修与设置，甚至也不需要中国香港知名的餐饮团队，而是需要多样化的会议室，适合团队用餐的就餐环境与菜品设置。如果要打造系列亲子型度假酒店，那么除了装修之外，还需要加强服务管理系统建设，强化公司旗下20多家酒店的服务标准化，要构建员工服务训练体系，进行服务理念转型，大幅度调整一线服务的团队领导，最重要的就是需要摒弃过去对大客户销售的依赖，拓展面向个人客户和商旅客户的销售渠道，并且建立自己的会员系统。组织的基础如此薄弱，并且人才无法流动，要构建这么多的核心能力，难度可想而知，并且任何一项的能力构建都需要时间和成本。再者，不同的经营方向，对文化的要求也有差异，例如做简单的资源型生意和大客户生意主要强调效率，做亲子生意主要强调精细化服务，组织同时推进这两种系统，必然面临着文化的冲突。正是这种互相矛盾的战略，让公司的管理层十分茫然，不知道应该采取什么行动。
许多企业的战略系统，我们可以称之为推动业务进步的多目标行动，多个目标具有不同的关键能力要求，这导致企业无法在主攻方向上实现饱和攻击。
言行不一型战略
前面我们说过，企业的战略包括商业洞察和连续一致的设计。但是有一些企业虽然制订了一个很好的战略目标，却没有下决心去执行，后续的执行设计与这个战略目标完全不相关，甚至背道而驰。这样的战略不仅毫无意义，还会影响员工和客户对这家企业的信任。
有一家北方的疫苗生产企业，他们的愿景是“提供自主研发的、先进的、安全的药品”。然而他们的财务报表显示他们每年在研发上的投入不足2%，在品控方面的投入不足1%，销售费用却占总费用的20%。报表显示这是一家以销售能力取胜而非研发取胜的公司，企业的发展方向与企业愿景没有关系。后来，这家公司被曝光了药品安全问题。
在这种情况下，战略虽然是明确的，但仅仅是战略会议上的口号，战略的成果没有体现在成本结构和组织设计上，就会在组织内部倡导极差的执行文化。
为什么制订好战略很困难？
组织中从来都不缺乏聪明好学的管理者，MBA课程中有大量的关于战略的课程，书店里也有大量的关于战略的书籍。但让我们意外的是，拥有好的战略的公司却是如此稀少。到底是什么影响了我们制订好的战略呢？
战略制订与决策的过程是一个复杂的博弈过程。在企业战略决策的竞技场上有三类力量（如图2-2），决定了企业战略的走向和战略管理的水平。
好战略需要制订者拥有良好的战略管理的技能。与战略制订相关联的商业技能主要包括：商业形势的信息收集与判断能力，商业模式设计与创新技能，战略方面的理念认知，从战略制订至执行的一系列流程、方法和工具的技能。由于中国经济刚刚经历了30年的高速增长，在这种时代成长起来的领导者具有一种蛮荒的力量，他们身上总有一种与生俱来的自信，有时候他们更愿意相信自己的直觉，而非商业技术。但是，这种经济增长的黄金时代已经过去了，商业技能对于战略制订的影响变得越来越重要。
内部博弈影响
每次到了公司做预算决策的时候，许多部门负责人就会让下属收集资料，纠集众多人员，然后豪气地一挥手说：“走，让我们一起争预算去。”战略的核心议题就是如何分配资源。实现资源配置合理化的前提，是对各个业务的前景做出精确的判断，需要确定哪个是最有前景的业务，哪个业务没有那么好。如果自己主管的业务前景被公司定义为“不那么好”，对经理人来说，这通常意味着话语权和内部地位的降低。所以，每个部门的经理人会用一系列华丽的战略规划图表，使出浑身解数来证明他们的业务前景光明，或者只经过初期的投资，未来必将获得超额的回报。很多决策者无法面对这样的人际压力，也不愿意承担成本重构决策带来的风险。所以，经过一系列看上去十分公平和科学的流程之后，相当多的企业或者按照各部门业绩增长幅度平均分配预算，或者按照部门负责人在组织中的影响力来决定资源的投入。战略规划最终变成了一种公司内部的不同力量的博弈，市场洞察和资源配置失去意义。
决策者人性影响
战略的制订最终还是人的决策，不可避免地要受到人性的影响。在现实中有三种人性倾向影响了决策者做出正确的判断和决定。
实事求是。这种品质在战略制订时显得特别重要和稀缺。大部分管理者要么不愿意接受和承认行业低增长现实，在低增长的环境下，仍然追求并不现实的高增长目标，认为本企业可以逆势增长；要么不能对核心优势和劣势做出恰当评价，过高地估计组织的战略优势，进入错误的领域。
多元化投机陷阱。在经济的高速发展阶段，很多的企业管理者在机会增长的市场上，依靠定位和抓机会成功过，甚至取得优异的成绩。成功的经验往往会极大地强化企业经营者的投机心理，产生一种难以克服的通过发展新领域追求高增长的心理顽疾，很多经营者被这样的心智模式所控制而不自知。国内的经营者很难克服过去30多年中国市场的持续高增长带来的机会型增长思维，他们容易盲目地追求多元化，忙于开拓新的作战领域，而不愿意在核心领域上构建长远竞争力。在未来相当长时间内，避免各种机会的**和机会陷阱，克服投机思维，专注企业核心领域是一种难得的智慧和能力。
创新者窘境。不能够放弃既得利益，从而不能抓住创新机会。随着时代的变化，很多组织过去引以为傲的优势可能变成掣肘发展的因素，“组织总是被过去的成功所绊倒”，人们总是不愿意放弃既有的认识和自己习惯的行为模式去迎接变化，从而被新的市场力量打倒。就像现在很多传统的零售商，不愿意让自己的线下业务受到冲击，从而拒绝拥抱电子商务的机遇；而原本擅长通过传统渠道获得客户的企业，不愿意冒着得罪传统渠道伙伴的风险，尝试新媒体渠道。
战略的社会性和文化特性往往在企业的战略决策中拥有更加强大的力量。在企业战略决策竞技场的较量中，大部分时候是“决策者的人性”和“内部博弈”战胜了“商业技能”，使一个好战略难以诞生，坏战略却比比皆是。
企业要不断提高组织战略制订的商业技能，克服内部的力量博弈影响和人性的弱点，避免坏战略，制订出抓住市场机会、构建组织能力和重置成本结构三者相匹配的好战略。