人才是知识经济时代最核心的生产力，企业的竞争本质上是人才的竞争，人才是战略实施的关键，人才梯队的质量决定了业务的水平和发展潜力。在战略管理流程、经营管理流程和人才管理流程三大核心流程中，人才管理流程最具根本性，是其他管理流程得以顺利运行的基础，却最容易被组织忽略。
人才管理流程，即根据企业战略目标通过人才识别、鉴定、评估和发展以建立人才库，发展人才梯队，促进人才保留从而保持和改进组织能力的一系列的过程。以人才为核心的组织应该全力以赴地吸引、保留和培养合适的人才，仔细评估、招聘和培养组织所需的人才。
在传统的组织中，很多人认为人才管理是人力资源部门的专项工作，其他管理者都是处在从属和配合的位置。这种误解造成了人才管理流程运转的低效，甚至与公司的战略管理流程脱钩。事实上，所有管理者都应该是人才管理流程运营的主体，只有所有管理者都参与到这个过程中来，才能让人才管理流程真正地成为企业战略执行的助推器。
企业要实现人才制胜，必须建立业务驱动的人才管理模式和思维，必须十分重视关键岗位识别和人才获取策略，必须十分重视组织的人才流动性管理，必须极其重视高潜人才的识别和培养。
业务驱动的人力管理模式和思维
人在事前，先人后事，人是衡量企业未来前景的先行指标。聪明的管理者总是先考虑人，再考虑绩效。
企业的人才管理模式分为两个层面，分别是人才管理的策略层面和人才管理的供给层面（如图12-1）。策略层面负责人才战略与企业战略目标和方向的对接，供给层面负责通过选、用、育、留供给战略所需要的能力。
策略层面的流程和步骤如下：
第一，明确战略与业务计划：定义清楚的业务目标和实现路径是什么。
第二，明确组织关键能力：明确实现战略目标的组织关键能力是什么，这些关键能力体现在哪些岗位上？
第三，明确能力标准：关键岗位的人需要什么样的关键能力和关键经验，需要什么样的技能？
第四，明确获取策略：关键人才资源如何获取，是培养、招聘、内部调剂，还是从第三方伙伴获取，配套的人力资源措施是什么？
供给层面的流程和步骤如下：
第一，组织能力评估：对目前岗位上的人进行特质、关键能力和技能评价，判断相关人员与本岗位人才标准的匹配度如何，判断其能力的可发展性；
第二，招聘：对于组织缺乏和不能培养的关键人才，实施招聘；
第三，学习发展：对具有一定可发展性的人才，实施轮岗、培训等方面的发展方案；
第四，人才决策与使用：通过一定的决策机制把相关人才配置到关键岗位上；
第五，保留和激励：对于重点人才定期进行绩效评价，并采取保留和激励措施；
第六，组织能力再评估：对人才管理的策略和供给层面的建设成果进行评价，评估与战略目标的匹配，并提出改进措施。
某家互联网巨头企业的主要业务是通过众包物流将海鲜产品和水果送到消费者家中去。当时企业在10个城市拥有城市站，而企业的战略目标是在一年内将城市站建设成50家，3年内建设成300家。每个城市站的发展意图是在每个城市建设若干3000米商圈，快速覆盖消费者，全方位融入当地生活圈，通过场景营销构建竞争力。城市站总经理是发展这项O2O（线上到线下）业务的关键岗位。每个城市站总经理一般管辖40~100人，下设运营部门、营销部门、BD（商务拓展）部门、行政人事部门，在总部的统一指挥下，独立地发展本城市站的业务。理论上，此业务的扩张速度取决于城市站总经理的招聘与发展速度，有多少个合适的城市站总经理，就能覆盖多少个城市，即能产生与之匹配的业务规模。那么城市站总经理的人才管理策略应该如何设计？由于该企业一直有使用管培生的传统，在人才获取策略方面，到底是用“管培生+集中培训+较长周期轮岗”方案，还是用“社招+集中培训+少量轮岗”方案？哪种人才获取策略才能支持业务的快速发展？管理层一直在犹豫。经过专家的介入，大家对城市站总经理的工作角色定位有三个方面：即团队领导者、商业管理者和创业者。作为团队领导者，需要带领和监督他人完成组织的经营目标；作为商业管理者，要设计相应的营销场景，选择和设计适合本城市的产品和营销方案，实施本地化推广；作为创业者，要在当地发展各种对外关系，发展与线下合作者的关系，开拓市场。通过进一步的调研，锁定城市站总经理的核心能力要求有四条：“创业**、商业敏感度、团队领导与影响、执行督导有力”，人才画像是“一个有**、有执行力和影响力的生意人和创业者”。同时，他们必须具备以下两方面经验：一方面是“领导团队完成任务的经验”，另一方面是“商品品类或零售行业经验”。具备这两方面有效经验的人，具有“商业敏感度、团队领导与影响、执行督导有力”三个能力的可能性较高。那么，想要得到这样的人才应该采用什么样的人力资源获取策略呢？顾问的建议是采用社会招聘，招有创业**的“商品品类或零售行业经验”的人，有过带领团队的经验，采用集中培训和快速轮岗（3~6个月）的方法，支持生鲜到家业务的快速扩展。为什么要采取这样的人才获取策略呢？因为大学生中具有“领导团队完成任务的经验”和“商品品类或零售行业经验”的人较少，并且这些能力和经验是培训的手段和短期培养比较难以达成预期的，而是在长期的生活、工作经历中形成的。如果使用管培生，让他们在工作中去发展这些关键能力和获取这些关键经验，失败几率极大，并且时间成本和机会成本极高，最重要的是有可能失去快速占领市场的机会。在这个案例中，关键岗位的识别和人才策略的确定在相当程度上影响了战略目标的实现。业务发展的速度实际上是由关键岗位的人才获取效率和发展效率决定的。
高效的管理者往往也是组织中的人才管理大师，他们深深懂得“人即绩效”的道理，他们坚信：先人后事，发现和培养员工才是企业成功的关键。他们不断修炼自己的相人之术，不断地对人才做出判断，不断地通过任务过程“以事修人”并检验自己的假定，不断积累自己的人才管理经验。
关键岗位识别与人才决策
人才管理和财务投资遵循相同的原理，应该聚焦在决定业务成功的关键岗位和关键人才方面。战略岗位的识别有利于企业战略目标的传递与实现，使企业的战略目标能够及时传递给其内部的关键岗位，使企业战略目标的实现得到可靠的保证。
那么我们如何定义和识别关键岗位呢？我们对于关键岗位的判断，一般要考虑两个主要维度，一个是岗位的战略影响性，一个是岗位的绩效可变量。我们把符合这两个维度要求的岗位，称之为关键岗位。
对于战略影响性，我们一般考虑该岗位对于战略目标达成的影响程度、失败的危险性、缺失的风险、人才市场的供给充分程度、在价值链实现中的地位。
对于绩效可变量，我们主要考察：如果该工作由不同的员工承担，做的好和做的不好的绩效差异有多大？如果存在较大的差异，则意味着应该被识别和重点管理。
关键岗位可能同时符合以上两种特征，也可能只符合其中的一种特征。航空公司的飞行员是关键岗位，在没有出现特殊条件下，这个岗位的绩效可变量不大，但战略影响性很大，一旦出现问题，就会给航空公司的运营带来极大的影响。保险业的销售是保险公司的关键岗位，这个岗位既具有战略影响力，又具有绩效可变量，不同的员工绩效差异极大。
确定关键岗位以后，定义人才标准成为关键，这是人才管理的基础，为企业制订人才获取策略和培养方案提供框架。角色模型是组织经常使用的人才标准工具，角色模型由角色描述、能力要求和经验要求三部分构成。
角色描述、能力要求和经验要求的关系可以如图12-2所示。
组织期望该岗位的人展现什么角色？每个角色都需要完成哪些典型任务？角色本质是一种社会关系，反映了组织内部相关利益者的要求。组织对角色的期待应具有前瞻性，应反映组织未来3～5年的要求。在定义角色时，我们经常问的问题是：“为适应未来3～5年的业务发展要求，组织对这个岗位的期待是什么？”“成功履行哪些任务，就能够承担组织赋予的职责？”
能力要求
能承担这个角色的人需要哪些先天和后天的能力？最重要、最优先的能力是什么？哪些能力不重要？关键能力是指“少数的、有根本性影响的能力”，关键能力必须足够突出，也就是“长板”要足够“长”。关键岗位的员工的关键能力在人群中是否处于高分位是确保执行力的关键，某项关键能力在人群中的分位排名越高，就能确保岗位的执行力越强。如果一项关键能力不达标，又没有合适的替代方案，就足以支持对人事提案的否决。
在制订人才标准的实际操作中，一定要控制关键能力的数目。大部分企业没有有效地识别关键能力，将关键能力和非关键能力混淆，导致人才要求不聚焦，不突出。这导致企业在人才决策时，围绕多个能力项综合打分，最后关键能力不突出的人，反而被选拔出来，这些人往往不是最有执行力的人。这就好像中学生考试，主科和副科一起计算分数，课程项目越多，选拔出来的就是那些均衡的人，而不是主科成绩极其突出的人。
我们必须意识到：若要求多个能力项是高分位的，这样的人在现实中往往是找不到的。没有识别关键能力，选择平庸的全才，这是目前国内企业人才选拔和决策的主要误区，在多人参与人才决策的情况下，其效应往往又会被放大。
软件研究岗位的总应用架构师，对于概念化能力和系统思维能力要求极高，因为需求架构每调整一次，可能涉及几百个软件工程师的工作量，可能引发极大的开发成本，这是软件公司的一个战略性岗位。对架构师概念化能力水平的判断，实际上决定了开发效率和开发成本，应用架构师的概念能力水平在一定程度上意味着软件开发的绩效。由于该岗位的重要性，这种概念化能力的水平，最好能达到千分之一、万分之一。一般情况下，具有这种特征的人人际能力不突出，甚至有很多短板。如果在实际选拔时，我们在关键能力上再加上人际、领导力、协作性等方面的能力评价项，那些概念化能力极其突出的人大概率就会被淘汰，最后通常选择了一个较为“全面的平庸之才”。
在确定人才标准和人才决策时，要处理好关键能力和非关键能力的关系。我们极其不建议采用关键能力和非关键能力权重加分的传统评价方法。我们推荐的决策逻辑是：关键能力是否强到了岗位需要的程度？非关键能力是否差到了不可接受的地步？对非关键能力不是不要求，而考虑的方式是：差到何种程度不能接受？是低于人群中80%，还是90%？出现哪些行为是不可接受的？只要没有达到最低阈值，就不需要考虑非关键能力，更不能合并计算能力评分。
一家建筑企业招聘IT主管，连续招聘三任IT主管都很成功，问他们诀窍是什么，他们说：“我们的诀窍是找985理工科院校数学成绩排全系前三名的学生，不看物理、化学、英语成绩。学生在数字这个科目上的成绩无疑最能反映他们的概念化能力，因此，他们通过这种方法招聘到的学生的系统思维能力和概念化能力都极强。”问起这些人有什么样的缺点时，客户告诉我：“这三个人的沟通能力都一般，不愿意说话，不擅长交际，但能确保协作性没有问题，沟通能力的差距不影响他们在这个岗位上做出优异的绩效。”“用人所长”这句古语，在他们的用人策略中得到了极为深刻的体现。
要学会使用有缺点的人。无论采用怎样复杂的人力资源技术，人的天性都倾向于选择自己喜欢的人，或者没有毛病的人，所以“千里马常有而伯乐不常有”。在多人参与人才决策的情况下，这个情况愈加严重。组织须认识到，倾向使用没毛病的人是一种用人思维上的误区，是很难克服的用人习惯，必须有意识地与之斗争。
任正非在某次接受采访的时候表示：我们公司从来不用完人，一看这个人总是追求完美，就知道他没有希望。这个人有缺点，缺点很多，好好观察一下，在哪方面能重用他。他不会管人，就派这个人去做政委就行了。
根据霍根公司提供的研究结果，一般人在压力下都有2～3发展项是正常的。在某个方面优势越突出的人，往往意味着在另外的方面可能存在较大的短板。
团队领导评分高的人，往往是高抱负、对权力和竞争很热衷，这样的人自大的可能性远高于其他人群，容易在组织内部有争议；管控能力评分高的人，往往是高抱负、高审慎，在压力情况下最容易苛求他人。
在某种程度上，某个方面的不足反而印证了他在某个方面的优势，只有偏执者才能成功这句话是有道理的。那些性格特质上高审慎、高人际、追求完美的人，在战略思维和冲击力方面往往存在较大的挑战。学会识别和使用有缺点的战士，是每个管理者终生的修炼，千万不要因为一个缺陷而错过了一个优秀的人才。
美国南北战争时，林肯总统任命格兰特为北方军总司令。当时有人打小报告，说格兰特嗜酒贪杯，不是干大事的料。林肯却说：“如果我知道他喜欢什么酒，我倒应该再送他几桶……”后来的事实证明，格兰特的受命，正是南北战争的转折点。林肯用人的秘诀是什么呢？原因简单而复杂：林肯以“取得战役胜利的能力”为标准在选人，而不求他没有缺点。马歇尔将军是20世纪美国的功勋将领，由于马歇尔用人得当，培养了大批有史以来最能干的军官，艾森豪尔威尔也是其中之一。经他提拔的将领，几乎无人失败，而且都是第一流的人才，掀开了美国军事教育史最辉煌的一页。他用人时常问自己：“这个人能做些什么？”只要确定能做些什么，这个人的缺点就成次要的了。比如，马歇尔将军曾一再替巴顿辩护，虽然巴顿将军有点自负，缺少军人应有的气质，但不能否认他是一位优秀的将军，其实马歇尔本人并不喜欢巴顿那种少爷型的性格。
需要指出的是，这种用人所长的人才决策机制，依赖于组织的多元化文化，否则这样的用人方法寸步难行。只有企业文化足够多元化，组织才能够容纳很多优点突出、缺点也突出的人。
经验要求
具有什么样的经验才能履行这样的角色？具有哪些经历的人最可能有我们所需要的关键能力？
经验是一个人成熟度的重要标志，也是达成绩效的条件之一。如CEO一般需要具备五个方面的经验：从0至1、扭转乾坤、人才管理经验、投资接触经验、核心业务领域多岗位经验。如果没有这样的经验要求，无法验证CEO的核心素质在过去是否得到了考验，也无法确定CEO的知识和技能足够完整，可能产生极大的用人风险。在人才决策中，经验不是根本性的，对于潜质好的人，可以降低对经验的要求。但没有经验，意味着更高的人才决策风险。
决定人的成长最重要的是经历。马克·克兹劳斯等人在《强度与延展度：在工作发展的驱动因素》一文中，对领导力的关键经验从强度和延展度两个维度进行了定义。
强度是指一个人的一段经历高出其之前职业生涯中的绩效要求的程度。高强度的经历可能带来发展，是因为它会推动人们发挥更高的工作水平，迫使人们全身心投入并不断学习，一个人必须自强不息才能渡过难关。强度可以从时间压力大小、整体责任大小、工作的可见性、失败风险高低、组织预期等维度进行定义。
延展度指的是一段经历促使一个人脱离自己原有的经验背景或准备的程度。主要从人际关系（需要接触持不同视角和观点的人）、专长或知识（为获得成功需要发展一个不熟悉领域的专长知识）、适应性（需要处理比自己过去所面对的更多的模糊性）、背景（需要与不同的职能/部门/领域/文化打交道）、技能（需要花时间去做自己不知道怎么去做的事情）等维度去考虑。
经验类型有四种（如图12-3）：
一是交付——使用已经具备的能力；
二是精通——在一个已有经验的领域承担更大的挑战；
三是拓展——承担新类型的工作，或与不同类型的人或情境打交道；
四是突破——既要应对更大的挑战，也要面对不同类型的工作、人或情境。
人的经验可以从一般管理与业务经历、挑战与逆境经历、冒险经历、建立人际关系与职业生涯相关经历四个维度构建经历模型（如图12-4），这为我们提供了确定关键岗位经验地图的框架。
关键经历在人才决策中不是否决性的因素，而是重要的决策变量，经验的缺乏可能导致绩效失败。关键能力强的人，理论上不需要完整的关键经历也能成功。关键经历可以向我们提示人才决策的风险，并给我们提供流动性管理、轮岗管理和发展设计的依据。
关键能力+关键经验模型也定义了一个岗位达到最佳绩效的最短时间。对于一个确定的岗位，如果招的人素质匹配，在经历模型相匹配的时间内，该员工绩效就可能超越其他的老员工。老员工的绩效水平，也不会随着时间的延长有根本的变化。岗位绩效对关键能力的要求越高，经验就显得越发不重要。
一直以来，在人才管理领域有一个争论：企业究竟是购买员工的关键能力，还是购买员工的关键经验？答案是这样的，招聘关键能力而非关键经验。但在实践中，大部分企业的招聘策略是“经验优于能力”，那么就可能出现一种情况：用较高的薪酬水平获得了一些关键能力一般的人。原因很简单：如果这个人真的是关键能力强、关键经验好，那么在原企业应该展现出高绩效，为什么会到我们企业来呢？除非有特别的状况，如原企业遇到了经营困难，或遇到了不可理喻的领导，或者本单位提供了特别高的职位和待遇。如果不是以上情况，那么大概率的情况是：这个人的关键能力一般，属于有一定经验的中等之资。
高潜人才识别培养与人才梯队建设
企业的竞争本质是人才的竞争，人才竞争的焦点是高潜人才。高潜人才的识别和培养对于战略的成功和构建组织的未来竞争力尤其重要。高潜人才可以给组织绩效带来根本性的突破，其绩效潜力是一般的员工不能企及的。高潜人才不仅能领导业务转型，还能带动组织转型，推动企业迈上新的台阶。企业在高潜人才方面投资，帮助他们快速成长，意义重大，堪称投资收益比最高的人才投资。如果要从根本上改变一个组织的状况，没有比识别和发展高潜人才更有效的组织能力建设捷径了。
我们要同时关注高潜力的领导者和高潜力的专业贡献者。他们具有的共同特点是进取心、开放性、投入度和思维的敏锐性。高潜的个人贡献者，往往才华过人，喜欢独处，用心思考，回避社会活动，他们虽然不适合领导企业（这也不是他们的目标和志向），但他们在自己特长的领域能够闪烁光芒。高潜领导者不仅关注个人成就，而且关注团队绩效，他们有极高的情商，愿意倾听不同的意见，整合广泛的资源，培养和发展他人，为组织取得商业成功。
潜力是人才决策的重要维度。关键能力和关键经验关注的是与特定岗位的匹配性，潜力则是从组织的长远发展的角度所考虑的人才决策要素。
“羊群效应”在人才管理领域屡被验证，一流的人才会吸引一流的人才，二流的人才只会吸引二流、甚至比二流更差的人才。组织只有拥有一支比竞争对手更有前景的高潜人才梯队，比竞争对手的人才更年轻、更有活力，那么在未来会大概率超越竞争对手。一些有业务野心的组织，如微软等，其人才策略就是识别、发展和使用“一流人才”，通过对一流人才的管理实现业务成功，并配套相应的薪酬、发展等措施。高潜人才是组织中少数可以决定组织未来命运的人，组织必须有意识地识别和管理高潜人才，要主动地在各个年龄段识别和培养一定比例的高潜人才。国外有关咨询公司认为这个比例一般在2%～5%之间是比较合适的。
某生产制造型公司，做完霍根潜力测评和结构化面试后，发现所有的中层领导者均胜任力较好，但潜力普遍不高，这就意味着，很少有人能够较快地晋升，在一个层面上的人才就会出现板结现象，那么下属就会感觉没有前途，高潜力的下级可能离开，整个组织的氛围、干部的活力和工作**可想而知。这说明企业的用人决策过于保守，对高潜人才的识别和判断出现了重大失误，如不及时解决，后果严重。企业高层意识到问题的严重性，反思了自己人才决策习惯是过于强调了关键经验的作用，于是在高潜挖掘和培养人才方面加大投入，用了5年左右的时间，从高校和行业中寻找高潜人才并采取差异化的薪酬策略，每年识别几个高潜人才就加速培养到领导岗位上，把中层干部调整了40%，企业的人才板结现象才有一定的改观，企业的文化也得以极大程度地改良。
那么高潜人才的特点是什么呢？谈到高潜，一般与以下几个关键词有关系，即关注成功、思维敏锐、聚焦重点、应对未来不确定性的工作、快速学习能力。
新的竞争时代已经到来，企业必须反思自己的高潜人才发掘工作，找到组织的高潜梯队，加速培养，才能迎接VUCA时代的高强度竞争。
高潜人才的培养必须贯彻以下原则。
一是保持动态甄选原则。选择合适的人，辅之以发展。高潜识别在高潜人才的培养中更具有基础性的作用，在一般情况下，高潜涉及的能力项的发展难度都很高，如所有的高潜人才标准都提到思维敏锐，而思维敏锐基本上是不可发展的，一旦被判断为思维不敏锐，被发展者就需要被清理出高潜名单，组织要对高潜人才保持动态管理。高潜人才培养的关键在选，苗子选错了，再怎么培养也不会成功。
二是培养方案因人而异。要制订针对性的个人发展计划，综合使用轮岗、培训、导师等发展方式，并采取季度反馈的方式，跟踪进展，整体化的培养方案对于高潜人才的发展效果是有限的。
三是贯彻实践培养的原则。高潜人才是在实践中发展的。组织要为每个高潜人才定义目标岗位，并识别个性化的经验地图。高潜培养的核心逻辑是：把过去需要两三倍职业生涯时间完成的历练，在较短的时间内完成。高潜培养必须跨越企业的常规晋升路径，要有一定的冒险性，每个经历必须有足够的强度和外展度，否则企业就会失去高潜人才。
除了建立高潜人才池外，组织还须针对战略性岗位建立人才梯队，这件事情的重要性仅次于高潜人才培养。组织应识别关键岗位，评估现在人才的匹配度和梯队厚度，建立人才梯队培养计划。
某制造公司的产品总经理是战略性关键岗位。某次人才盘点后发现该岗位现岗人员将要退休，两个后备人才经过结构化面试和性格测评，均为中等偏上之资，难以成为产品研发的领导型人物。该公司人才梯队的厚度和质量存在明显差距，那么3～5年后，这个公司的产品竞争力就非常让人担忧。组织须识别对战略有影响力并且绩效可变量大的关键岗位，对每一个战略性岗位一般应保持3～5人的人才梯队，利用轮岗和项目锻炼的方式，不仅对这些后备人选进行识别和培养，而且通过2～3年IDP计划（个人发展计划），对人才做出精准评价，并根据评价结果实时对名单进行调整。
关键人才发展计划设计过程如下：
第一，这个人的特质是什么？
第二，这个人未来的目标岗位是什么？
第三，从目前岗位至目标岗位存在哪些关键能力的短板和有效经验的缺失？
第四，哪些经历能够发展这些关键能力和关键经验？
第五，这些经历的强度和延展度是否能够达到能力发展目标？
第六，还有其他发展手段能有效帮助目标达成吗？
一般情况下，每3个月应对发展计划做出评估，评估过程如下：
第一，该管理者的能力发展目标是什么？
第二，他过去的一段时间主要经历哪些典型事件？这些典型事件对要求发展的关键能力和有效经验有什么影响？
第三，有哪些证据证明他们关键能力和经验得到了发展？
第四，这些关键能力和有效经验发展到了什么样的阶段（迹象—觉醒—发展中—达标）？
第五，他是否仅仅在使用长处？
第六，我们的目标在有效进行中，是否需要调整目标，或修正进程？
这种深度的人才干预和管理措施，确保了组织的长远竞争力和战略目标的实现，帮助企业成为一个能力制胜的组织，其重要性无论如何评估都不过分。任何有进取心的企业，都须及早启动这样的进程。这样的人才进程再早都不算早。
企业要发展高潜人才，培养人才梯队，提高组织能力，必须关注人才的流动性。企业人才管理的核心是“通道”与“流动性”的管理。企业文化变革、人才梯队厚度和质量改善，归根结底是通过流动性管理实现的。实现人才良好的流动性管理是企业健康经营的根本保障。大量的实践证明，仅推动任务进程而不进行人员流动性干预的变革，往往会以失败而告终。战略变革的执行和人才的流动性管理如孪生兄弟，如影随形。
企业必须有足够的流动性，从外界环境中吸引新鲜血液和力量，对现有组织起到扰动作用，增强企业的活性。如果企业与外界没有流动性，企业发展的大概率是走向熵增过程，必然走向逆淘汰并失去斗志，其后必然伴随经营质量的下降。跟踪一些企业改革案例，特别是一些国营企业的股份制改革，改制的时候大家信心满满，过几年再去看看，当年改制的**已经不在，境况没有根本改变，根本原因是，战略变革和改制这样的重大变革，必须要求组织实施跟随战略，其中最重要的是人才梯队的匹配，结果这些企业的人才流动性没有变化，还是那些人在那些位置上，变革就很难成功。如果没有合适的流动性，让企业保持长期极高的运营水平并且保证企业的持续进步，基本上是不可能办到的事情，因为组织和人的天性是在没有干预的情况下走向懒散，没有流动性会加快这一进程。
深谙企业管理之道的经营者深知：企业经营管理的核心是人的管理，人才管理的核心是创造高质量的流动性。好的人升上去，差的人淘汰下来，高潜的人加快晋升速度，与外界维持合适的人才交换比例，同时，通过轮岗创造内部流动性，既满足组织要求又满足个人职业生涯发展要求，确保组织占据本领域的人才优势。流动性是一个宏观的概念，包括招聘、内部的晋升、轮岗、淘汰、员工离职、员工调动等形式，人力资源的能力评价、绩效评价、强制分布、继任管理、任职资格、轮岗规划等人力资源手段，本质上都是创造和管理流动性的技术工具。只有流动性，才能使企业熵减。根据7-2-1学习法则（一个人的学习和成长，70%靠工作实践，20%靠与别人交流及别人的反馈，10%靠包含读书上课之类的学习活动），能力增长主要是依靠实践锻炼，只有确保科学的流动性，才能带来个人能力和组织能力的根本增长。