第九章 执行设计基本原理
企业在战略制订的过程总是**四射，因为战略制订过程伴随着畅想、希冀和向往。而战略执行就显得那么索然无味，因为它总是那么机械和琐碎。
几乎所有的组织都在推动执行方面做了大量的工作，却很少遇到哪家企业对自己的执行情况感到满意，我们经常听到这样的话语：“我们的战略没有问题，但执行出了问题。”有的管理者形象地把这种现象比喻成“脑袋过去了，身子就是过不去”。
企业既要在制订战略的时候“仰望星空”，又要在执行设计的时候“脚踏实地”，怎样建立一个高效的执行系统是每位管理者都在冥思苦想的事情。
如何兼顾日常事务和战略变革困扰着很多的管理者。有的管理者这样形象地描述：“我们承担组织的利润贡献和绩效任务，每天都在泥淖里滚爬，时时要防备竞争对手的袭扰，承受蚊虫叮咬，疲惫不堪，又必须时时仰望星空，坚定地注视公司的长期目标，构建竞争壁垒，并从竞争中脱颖而出，而这些工作往往对当下的业绩并无突出的贡献。”
组织的创新、竞争能力和增长都依赖于战略和执行的无缝结合。战略和执行之间的联系非常紧密，企业成功的关键在于战略与执行的一致性。卓越的组织一旦提出了一个明确的战略主张，就会通过构建独特的能力提供支持，并贯彻到它们所做的每一项工作中。卓越组织执行战略的能力和制订战略的能力同样出色。
执行不是一句空话，它就发生在公司每一个层级的人每天做出的成千上万次决策和行动中。如果我们不能以连续一致的方式排列战略性工作与日常事务，在目标交叠和冲突的情况就可能失去焦点。组织中的所有与战略相关的重要人员，在所有的重要工作中，按照连续一致的方式策划工作，并按照一致的逻辑决定工作的先后顺序，是战略执行中的核心难题。
组织要建立起优秀的执行能力，做好执行设计，须搞清楚三个基本的问题。
一是组织是如何有效运营并产生绩效的？组织的运作过程是什么？
二是战略执行设计的思考逻辑是什么？不正确的战略执行设计错在何处？
三是构成组织能力的要素是什么？他们之间是什么关系？如何展开组织设计？
组织运行的“三过程”理论
任何一个组织，大到一个集团公司，小到一个部门，甚至个人，它们开展工作、达成绩效的过程，本质上是由三个过程组成的。这三个过程是“面向任务的过程、面向组织能力的过程和面向个人的过程”（如图9-1）。这三个过程的综合作用决定了绩效结果和战略的执行能力。
面向任务的过程，主要指聚焦于“什么是正确的事以及如何把正确的事做到位”，包括商业环境变化的识别和洞察、企业战略的制订、把战略目标转化为绩效管理过程、日常运营和复盘管理，也包括专业和业务领域的运行与管理，如供应链管理、生产运行管理等。
面向组织能力的过程，主要聚焦于“组织能力与事的匹配性”，主要包括组织设计、流程和业务模式、考核、人才梯队和组织文化等。
面向个人的过程，主要聚焦于“核心领导者管理以上两个过程所需要的个人能力”，主要指领导者驾驭“面向任务的过程”和“面向组织能力的过程”所需要的领导力和价值观。
针对一个具体的组织，如一个从事B2B业务的销售团队，以上三个过程是如何运转的呢？面向任务的过程：主要指销售目标制订到日常销售活动管理所涉及的活动。这些活动包括三个方面：第一个方面是销售战略层面，包括客户策略和销售策略、行业策略、区域策略、产品策略等；第二个层面是市场经营方面，包括理想客户的深度经营、新客户的细分市场的发现、新产品和解决方案的推出；第三个层面是运营效率方面，包括销售过程、销售活动和销售行为管理，销售指标的分解和日常监控，大项目的分析与销售行动管理等。面向组织能力的过程：主要包括销售人员的配置与人才梯队、销售训练和辅导系统、绩效考核系统的设计等。人员型销售业务的商业本质是销售人员的质量与数量的发展，因此销售人员的招聘、训练和盘点，才是确保面向任务过程取得高绩效的关键。如果团队的人岗匹配度不高，团队销售文化散漫，那么，无论面向任务的过程多么正确，都不可能得到高效的执行。面向个人的过程：即使一个销售团队的管理者把面向任务的过程和面向组织能力的过程规划得非常清楚，能够连续一致地排列面向任务的过程与面向组织能力的过程的工作，也不能确保一定能够取得高绩效。以上两个过程的实施，需要管理者的领导力和价值观支持，比如，直言不讳、管控能力对于销售过程的管理特别重要；管理者的人际成熟度、面对人际压力下的果敢决断和人力资源素养，对于不断优化和调整团队结构至关重要；管理者的价值观，对于组织团队的销售策略、资源投放方式的抉择至关重要，毕竟在现实工作中，很多的销售管理者都把资源投放在短期目标增长方面。
任何组织的运行逻辑，都是以上三个过程综合作用的结果。以上三个过程的一致性，是解码组织行为的关键，也是执行设计与管理的核心。在三个过程中，面向组织能力的过程和面向个人的过程，更具有根本性。面向任务的过程产生的绩效结果，从根本上说是由面向组织能力的过程和面向个人的过程决定的。面向任务的转换过程是显性的，是一条明线，主要研究企业打什么战役，每个战役如何取胜，每个子系统在做什么、每个人在做什么，做的结果如何。面向组织能力的过程和面向个人的过程是隐性的，是一条暗线。战略目标和策略确定以后，短兵相接时，决定胜败的还是士兵的实力。如果士兵实力不足，再好的战略战术也摆脱不了失败的命运。
电力行业是经典型战略行业，未来有可能实现全国范围的电厂统一竞价，这意味着发电厂的地理位置属性已经基本不成为竞争约束，全国范围内的自由竞争形态基本形成。电力发电厂的业务属于基础设施型的业务，这种业务有个原则是规模取胜、强者恒强。基于这样的商业本质，好的战略是应该扩张优势电厂的规模、进一步发展港口和铁路沿线的电厂、关闭偏远和中小电厂。执行这样的战略，对领导者提出了极高的领导力和价值观挑战，因为解散小电厂会面临极大的社会压力和实际运营难题，并且业绩往往在5年以后才会看到，那时候此时的领导可能已经不在其位，属于真正的“前人栽树、后人乘凉”。大部分的领导者，宁可利用银行贷款，给中小电厂和偏远电厂输血，也不愿意承担当下的挑战和麻烦。因此，面向个人的过程，对于执行面向任务的过程和面向组织能力的过程起到了根本性的影响作用。
专家和咨询顾问往往在面向任务的过程和面向组织能力的过程方面可以给客户提出很好的建议，但不代表着咨询顾问是最好的执行者，因为他可能缺乏面向个人的过程所需要的领导力和价值观。这是很多咨询公司的专家到企业中担任高管会水土不服的原因。
企业在实际运作过程中，一般会将面向任务的过程分解为战略管理流程和经营管理流程，将面向组织能力的过程和面向个人的过程整合，形成人才管理流程，这三大流程形成企业经营的核心流程（如图9-2）。
除外部环境系统外，该系统主要由以下部分构成。
一是战略管理流程线：包括外部环境的识别、经营趋势的判断、商业模式的确定、创新焦点和核心能力的识别、战略目标的确定、主要的战略重点和任务，同时包括与战略相关联的组织结构设计。
二是运营管理流程线：面向任务的经营管理系统由四部分组成，分别是企业的绩效指标管理系统、企业的关键任务管理系统、企业财务预算管理系统、企业的生产经营流程，这四个部分是企业日常运营管理的主体内容。
三是人才管理流程线：主要是人才组织的人才梯队管理和建设。
企业经营管理的核心是平衡战略线、运营线和人才线之间的关系，并使之一致。以上三条线的均衡、一致性和效率，是影响企业执行力的核心因素。因为战略和运营的质量均取决于团队，所以从更长远的周期来看，企业的竞争本质是人才竞争。
一个成熟的企业领导者，必须平衡战斗与练兵的关系，在二者之间合适地分配时间资源和预算，兼顾短期与长远，不仅擅长指挥战斗，而且精于练兵；一个不成熟的管理者，会把主要精力放在战斗的指挥上，过分专注于任务过程，不能在任务过程和能力过程中平衡安排时间，因此或许他可以取得一时的成功，但绝对不会取得长远成功。
有机化执行设计是执行力的保障 很多人都听说过“太子丹与美人手”的故事。传说燕太子丹宴请荆轲，请美女弹琴。荆轲见那女子的手秀美非常，优美的乐曲从那手中倾泻而出，不禁赞叹：“好手！”于是燕太子派人砍下了美女的双手放在盘子里送给荆轲。
很多人看到这个故事都觉得太子丹很荒谬。美人的手只有作为美人的一部分才能展现它的美，也只有作为美人的一部分才能弹奏出动人的旋律。被砍下来的美人手就成了令人恐怖的残肢，毫无美感。但是很多人却看不见一个组织其实也像美人一样是个有机的整体，机械地将组织拆分成若干部门，组织将不再具有活力。
把组织当成一个有机体，还是一个机械体，是进行执行设计的基本前提。组织是一个系统，是一个有机体，不是简单的机械系统，不是线性的，组织整体并不等于独立的运作系统之和。对于机械而言，无论何时，把各个零件拆分和组合，都是原来的机械，没有变化，系统等于各部分之和。决定组织效能的关键是各部分之间的联系，局部的改变对整体效能几乎无影响。联赛中最优秀的十一个球员组成的球队未必是最优秀的球队，因为决定球队力量的是球员之间的配合和默契程度。
目前在企业执行设计方面，也存在这样两种通行的做法，其中机械型的执行设计方法大行其道，而有机化的执行设计方法直到最近才越来越受到专家和企业经营者的重视。机械型的执行设计方法（如图9-3），一般在组织建立的早期是有效的，在组织达到一定的成熟状态后，执行力会锐减。
机械型的执行设计方法一般是按照系统构成的要素进行分解。有相当一部分的企业在战略目标确定以后，其执行设计是按子系统展开的，详细地定义了各个子系统（或各部门）的工作目标和主要行动，这种执行设计的方法就是机械型的、基于每个分割要素的行动，并不能形成整体合力，往往还造成浪费。
机械型执行设计的弊端如下：
一是组织的活力向内释放。
一切有竞争力的组织、组织中的个体和群体的活力指向只能是客户，必须直接或间接地面向客户释放。机械型执行设计是基于子系统或分组展开的，这会导致组织活力向内释放，追求局部最佳，有可能陷入局部最优的陷阱，导致组织经常在满足组织内部需求上花费大量的精力，以至于对组织的外部和环境的界面没有进行有效的关注。
很多企业流行对标管理，要求每个部门都对标一流，因为全局总的改变对系统改变几乎无益，所以每个子系统都追求一流，在战略上是浪费成本和资源的，对战略目标的达成可能没有重大的推动作用，甚至可能出现一种极端的情况，“每个部门的工作都很成功，然而公司死掉了”。
处于机械型执行流程环境下，所有部门本质上都在做两件事：一件是对上级领导和平行部门展现他们是多么努力和出色；另外一件是拼命地监管下级部门，捍卫部门权力。过分地关注内部，使他们忘记了为客户提供商业价值才是最关键的，企业界面而非部门界面的成功才是真正的成功。
机械型的执行流程往往也决定了内向化的分配体系，这种价值分配体系会促使公司的内向化倾向加剧，形成恶性循环。
二是导致“执行无力综合征”。
在组织早期，组织系统和建设尚处于建设和完善阶段，各系统要解决组织系统功能的有无问题，这时候组织可能感觉不到机械式执行设计的弊病，也可能收益颇丰。组织发展到一定阶段后，基础功能建设已经比较完善，内部流程已经固化，组织边界和内部结构也已形成，机械型执行流程的弊端也会越来越充分地展现出来，组织会越来越感觉到执行困难，并陷入到变革困境中，组织就得了“执行无力综合征”。
“执行无力综合征”表现在以下几个方面：信息传递的速度会越来越慢，企业的协同性会越来越差，对市场的响应越来越缓慢，变革成功的可能性越来越低，组织内部的抱怨越来越多，组织的懈怠越来越严重。这时组织的工作大部分更确切的定位是在维持企业的运转，而非塑造差异化能力或让改变发生。
三是多目标行动分散组织资源。
强有力的执行系统依赖于聚焦，强调压强原理，强调不同部分的一致性，要求企业的所有部门必须对着一个城墙口发起连续的冲击，从而集千钧之力于方寸之间，产生极大的压强，进而产生强的执行力。
企业的不同系统之间采取宽泛的功能对功能的对齐方法，其精准性和一致性都是较差的，只能产生较低层次的一致性，这就是机械型执行流程的根本弊病所在。每个部门都在做似乎是对的事情，从整体上看，整个组织的行动是推动业务进步的多目标行动，而非聚焦的单一目标行动。
有机化执行设计（如图9-4），一般是在组织中找到一个有效的干预点，这个干预点通常是一个跨部门的重大行动，因此就识别和建立了一个相关联的情境。关联组织中的相互作用的要素，使每个部门在总体行动中承担相应的行动责任。与机械型执行的粗对齐不同，有机化执行设计采取行动对行动的方法进行协同，从而达到深层次的一致性，提高协作的精准性和效率，从而提高执行系统的效率。
有机型执行流程往往是围绕着基于某种产品或服务的核心任务展开的，这些任务一般是外向的、业务层面的、综合的、跨部门和系统的。这些跨部门的关键任务又以子任务的方式分解到子系统的部门和员工，各部门之间通过行动对行动的方式协作这些跨部门的任务，一般具有可见性，往往可以用外部的、市场层面的结果来衡量。我们通过这个结果来衡量各个分系统独立工作效果如何，不同系统间的协作性如何，企业定期评价跨部门的核心任务是否达成外部的市场结果，确保了绩效测量的客观性，确保组织的活动释放和价值分配是基于客户价值创造和客户层面的成功。
有机化的组织能力模型
战略执行设计的核心是组织设计。企业战略确定以后，战略决定组织；组织反过来也影响战略，它们之间的关系就像是“左脚跟右脚”。学术界和企业界通常用“组织模型”来解码组织行为，应用到实际管理中，这些组织模型也成为领导力发展和组织发展的框架。
很多中外学者提出了一些组织能力模型，有些模型是支持有机化组织设计，有些组织能力模型不支持有机化的组织设计。那些不支持有机化组织设计的组织能力模型大部分遵循了机械型组织设计原理，按分组或要素展开，并不强调要素之间的联系，比较通俗，然而并不具有高的执行力，可应用于组织能力诊断，不太适合支持高效组织设计。
在众多的组织能力模型中，Nadler-Tushman模型，即20世纪70年代末提出的“组织分析一致性”模型（如图9-5），遵循了有机化组织设计的原理，成为知名的IBM公司战略管理流程工具BLM（Business leadership model）的基础模型，也是最反映有机化设计原理的一个组织能力模型。
Nadler-Tushman“组织分析一致性”模型，是建立在对环境要素进行适时的识别和管理基础上的。模型中的组织能力要素包括关键任务、正式组织、非正式组织和个人四部分。模型的输出是个人、团队和体系的行为，并且最终决定产品/服务、组织绩效以及有效性。
关键任务：是组织设计的基础，起到支撑战略和连接组织设计的作用，关键任务须瞄准战略或商业设计的关键成功因素，是实现战略目标和构建核心竞争力的关键性的行动。
正式组织：是指人们为了完成某个共同目标而按照一定的规则建立的人群集合体，是具有一定结构、同一目标和特定功能的行为系统。任何正式组织都是由许多要素，且按照一定的联结形式和规则组合而成的。正式组织是组织设计的硬件部分，一般包括组织结构、岗位、系统与流程、绩效考核与晋升等四个方面，决定了组织运行的显性规范。这是组织设计中非常可见并且容易动手的部分，因此多数的管理者都愿意从此处入手进行组织变革。甚至可以说，正式组织设计成为绝大多数高层管理者在变革管理中愿意使用的利器，谁不会正式组织设计，谁就不可能变革成功。
人才（即个人）：定义了承接关键任务的关键岗位及其人才要求，包括某些关键岗位的人员数量、特质、经验和技能以及获取策略。这是组织设计中具有一定可见性的部分，与每个要素独立相比，一致性模型将人员的能力、技能、风格等要素融合在一起，具有了更高的可见性。人才是组织能力模型中最核心的部分，并最终决定组织能力模型的其他部分。
非正式组织：是影响非正式组织运行的文化、道德要求等，决定人的行为的隐性规范，是组织中人们实际上做的事情。这是组织能力中最不具可见性的部分，组织通过改变组织能力的其他三个模块，如组织结构、绩效考核、晋升等方法，去推动文化的改变。
Nadler-Tushman“组织分析一致性”模型的主要优势在于：这是一个基于交互和联系的模型，不仅强调从关键任务至正式组织、人才和文化氛围的理性分解过程，同时也强调人对任务、正式组织、非正式组织和文化氛围的反作用，强调二者的互动，重视了变革过程中的人文障碍，更符合企业的实际情况。模型很好地反映了第三化组织理论社会网络理论的要求。模型有很好的可见性，除非正式组织外，模型其他部分的可见性都比较好，无论是任务、正式组织的每个构成部分和人才，其组合方法都实现了尽可能高的可见性。可见即意味着可测量，即意味着更高的执行力。同时，这也是一个开放性的模型，始终关注与外界环境的变化，关注组织的绩效差距和机遇差距，这一切确保组织设计都围绕着市场结果展开。