从任务视角看，企业的战略执行控制系统一般由输出控制系统与行动控制系统、程序系统三部分组成。输出控制系统对经营活动的结果进行管理和控制；行动控制系统对实现战略的关键任务和行动进行管理和控制；程序系统则规定了实现价值链的日常性的流程性的工作，如生产计划管理系统、销售管理系统等。三者相互补充和协调，共同确保战略目标的达成以及业务的有效运作。输出控制系统在实际运营中的体现形式是绩效体系，行动控制系统在实际运营中的体现形式通常是战略硬仗体系，或者称战略管理点体系。
输出控制与行动控制的功能与区别
绩效目标系统管理规定了每个生产经营单位的产出标准，并衡量评估产出是否达标。企业进行绩效控制的目的是调节特定组织的总体输出成果。绩效控制关注的是一定时间内的总产出成果，并不关注特定时间点上的特定决策或行动，比如绩效指标要求在7月将成本降低3%，但不会规定是控制原材料成本，还是采用新的生产设备。
绩效控制系统适用于比较独立的组织（比如一个业务比较独立的事业部、业务单元），一般情况下，这个组织的市场目标对其他部门的依赖性比较弱，上级部门可以靠绩效控制系统对一定时间内的成果进行监督，但是如何实现这个目标则可以由组织自行规划。在绩效控制系统下，上级部门对下级部门的行动实施间接的影响，进行输出管理而非过程管理。
绩效控制的方法对于价值链的职能性工作有一定的局限性，因为职能的工作往往较难用商业结果类的指标衡量。绩效控制系统因为没有对达成结果的方式进行协调，因此对于解决不同部门间的协同效率有一定的局限性，很难适应瞬息万变的行业和领域的快速协作的要求，也难以满足企业重大变革的高难度协调的要求。
行动控制指定了特定时间点上要开展的特定行动以及需要达到的标准，并规定了行动的方式。绩效控制系统可以说“把销售额提高10个百分点，方法你自己定”。而行动控制系统则会要求“通过推出在线英语学习产品的方式来实现销售增长10%”，不但规定了产出要求，而且规定了产出方式。
绩效控制系统是基于部门分组的，行动控制系统一般不考虑部门分组，甚至会有意识地选择跨部门分组的行动，以实现更大协作和更艰巨的企业变革。行动控制系统要详细说明要采取什么行动、每个部门在其中负责什么、达到什么样的标准、什么时间完成、不同部门之间如何配合、每个部门的输入输出是什么。
明茨伯格在《卓有成效的组织》中举了一个例子，充分证明了行动控制系统在协调和执行方面的优势。在著名的滑铁卢战役的最初阶段，拿破仑的军队分成了两部分：由拿破仑皇帝亲率右翼，在利尼迎战布鲁彻；军队的左翼由马歇尔·奈伊元帅指挥，在卡特勒布拉与惠灵顿对垒。奈伊和拿破仑本人都在为进攻做准备，而且两人也为此制订了周全的作战计划。不幸的是，两个人的计划都要依赖埃龙的军队在敌人后方做最后的一击。由于他们三人没有很好地交流各自的作战计划，再加上作战当天的指挥不够明确，埃龙的军队一整天都在两个战场之间跑来跑去，未能投入任何一场战斗。其实就算当时他们的战术方案并不高明，但只要配合得当，也能取得更大的成功。这个例子告诉我们，在重要的变革和严酷的商业环境中，组织需要用行动控制的方法以获取更好的执行力和协调性。
绩效控制和行动控制是两套独立的管理系统，大部分情况下，两种系统是可以并行存在的。那么企业应该如何应用和选择呢？传统行业可强调绩效控制体系。
对于变革要求较高的成熟行业，须同时强调绩效控制系统和行动控制系统的作用，在建立绩效指标的同时，制订年度性的战略硬仗，通过绩效指标系统管理日常运营，通过行动控制系统进行变革管理。
对于行业不成熟、环境变化较大的行业，可弱化绩效控制系统，强调行动控制系统的作用，通过行动控制系统实现管理的灵活性和高度协同性。
对于价值链前端部门可以强调绩效控制，对于价值链后端部门可以强调行动控制。
绩效指标的识别与策划
绩效是什么？这是个简单的问题，实际上最难回答。我们翻阅浩渺的管理图书，发现并没有一致的答案。
彼得·德鲁克曾说：“所有的组织都必须思考绩效为何物，这在以前简单明了，现在却不复如是。”
目前大家普遍认为绩效是结果，这种观点流传最广，应用最为深入，也有人认为绩效是行为，还有人认为绩效是知识、技能等，是组织和员工的能力，可以通过工作转化为商业结果。《牛津现代高级英汉双解词典》对“performance”的释义为“执行、履行、表现、成绩”。我认为绩效应该包括三个层面的内容，即业绩结果、行为、组织与个人的能力。绩效是一个多维建构的概念，观察和测量的角度不同，其结果也会不同。
纯粹定义结果为绩效的认知，在实践中容易出现两大问题。一方面，组织的潜力、核心竞争力建设和未来的持续盈利能力应该归为“成绩和表现”的一部分，而不应该被忽略，否则必然导致短期主义，不能兼顾长远；另一方面，结果往往是内外部因素共同作用的结果，将结果全部归为组织和个人“成绩和表现”，必然引起误判。在实际操作中，我们经常看到某个组织或个人的业绩结果不错，但在进行了组织能力盘点或个人能力盘点后，发现能力和绩效结果二者之间存在较大的不匹配，这时候再单纯以结果作为绩效，是不负责任的，也是有害的。另外，我们在制订结果指标时，很难保证制订考核基准的合理性和公平性，这也会导致以结果论“成绩和表现”的误区。
对于绩效控制系统而言，目前比较流行的绩效指标体系有KPI(关键绩效指标法)和BSC(平衡计分卡法)。企业须理解KPI和BSC等方法的本质，通过推动绩效指标体系，确保战略的落实，从输出控制的角度看，KPI和BSC二者并无本质差异。KPI与BSC相比较，前者更灵活，后者更强调结构化，更具有纪律性。BSC从财务指标、客户层面指标、流程指标、学习成长指标四个维度提出了衡量战略的结构。因KPI没有严格的指标结构约束，因此在实施过程中容易过分重视财务结果。为了避免这种情况，有些学者提出类似遗赠指标这样的概念，试图去改良KPI实施过程中的缺陷，指出企业应同时关注核心竞争力指标和财务指标，不能只考虑短期目标。无疑，BSC兼顾了商业结果、行为和能力，因而更加均衡。
KPI是英文“Key Performance Indicator”的简称，其理论基础是依据帕累托提出的“二八原理”，组织的绩效是由关键少数百分之二十决定的，KPI就是要抓关键价值驱动要素，抓主要矛盾，通过对主要价值驱动要素的管理实现经营意图和战略目标。KPI实际上是把企业战略成功的关键要素转化为可量化或者行为化的一套指标体系。KPI的目的不只是为了考核，而是以关键指标为牵引，把组织建设成战略中心型组织，确保组织的资源配置到与关键绩效指标相关联的领域上，使组织全体成员的精力和经营重点能够聚焦在成功的关键要素上。
为了克服KPI实施过程中出现的过分重视财务指标的倾向，实现企业长期发展目标与短期目标的均衡，美国哈佛商学院的卡普兰（Robert S．Kaplan）与诺顿（David P．Norton）于1992年提出平衡计分卡（Balanced Score Card），主张从财务、客户、内部运营、学习与成长等四个维度来评价企业经营业绩，因此平衡计分卡比KPI更有纪律性。平衡计分卡通过明确企业愿景和战略，将组织战略转置于核心位置，将战略目标真正转化为员工的日常行动，通过纪律性的指标结构强化企业的长期目标和短期目标的均衡性，当然也带来极大的实施难度。
无论是KPI，还是平衡计分卡法，在实施过程中都要关注以下三个方面。
第一条是必须确保是衡量结果而非衡量过程。
绩效指标体系的精髓是对输出进行控制，而不管过程如何完成，因此绩效指标大部分情况下应该是结果指标，不能是过程性指标。如果在KPI中出现了过程指标，就可能稀释管理责任，得不到组织想要的结果，导致执行力的下降。管理者在执行过程中会觉得我把这件事做了就可以，但是对于做这件事对组织产生的结果并不关注。
在绩效管理中出现过程指标，最可能出现的情况是“行动完成了，但对上级部门的绩效结果没有支撑作用”，极端的情况是“部门指标都完成了，公司死掉了”。如果在实施中出现类似情况，大概率是部门的绩效指标出现了大量的行动性指标。如在“在3月前举行一次市场会议”，这是衡量过程，结果指标应该是“客户签约量”。出现这种情况后，部门只对做事负责，对结果不承担责任。
在绩效指标分解的过程中，正确的思维方式是：“该部门哪个绩效指标的改善，可以有效地支撑上级单位或平行单位的绩效指标？”这是采取输出控制系统的正常思考过程。相当数量的管理者往往按照错误的方式进行绩效分解，即“该部门能干什么，可以有效地支撑上级单位或平行单位的绩效指标？”这是典型的行动控制系统的思考方法，容易形成很多行动性的指标。
某部门的绩效指标如下。
第二条是确保指标的垂直对齐和水平对齐。
企业为什么要建立绩效指标体系呢？有人说是为了考核，有人说是为了分解责任，这些都对，但不是全部。企业建立绩效指标体系的最终目的，就是让企业的各部门集中资源，围绕着战略目标开展行动，使企业成为以战略为核心的组织。因此，绩效指标要起到战略引领作用，关键是部门之间的绩效指标需要具备一致性，否则绩效考核就是在制造部门壁垒，每个部门只是在追求自己的结果，没有任何协作性可言。
以平衡计分卡为例，一个好的平衡计分卡绩效指标，必须保证三个一致，即上级部门绩效指标与下级部门绩效指标相一致，后台职能部门绩效指标与前端业务部门相一致，平衡计分卡内部的四个指标前后相一致。平衡计分卡的四个指标（财务指标、客户指标、流程指标和学习成长指标）的内部一致性是指：为了股东满意，我们需要达到什么样的财务指标；哪些客户层面的指标变化有利于我们达成财务指标；哪些价值链流程的指标改善有利于我们完成客户层面的指标；哪些能力和内部机制的指标改善能够帮助我们达成以上三项目标。
某家从事软件业务的企业，未来三年的主要战略目标是在全国通过代理模式扩大软件销售规模。该公司销售部门的核心绩效指标有两个，一个是销售收入规模，一个在外省形成的销售能力指标。这年他们销售收入指标超额120%完成，但外省的销售能力指标没有完成。如何评价这种现象呢？有的人会说，主要收入指标完成得那么好，其他的不要管了。也有的人持不同的观点，认为外省的能力指标没有完成，意味着在其他的协同部门可能产生一个因不协调导致的成本，如研发的高成本投入是以在全国范围内实现销售为前提的，因此，这个指标不能达成，对公司的战略和成本的影响是较大的，必须认真考核，二者不能相抵。显然第二种观点更能体现我们对绩效管理的定位。
为了确保一致性，无论是输出控制（绩效控制），还是行动控制，展开流程都是先水平部门对齐，再垂直对齐。如果只对绩效指标进行纵向分解，不能产生水平一致性，只会制造“部门墙”。做水平对齐时，先制订前端部门（面向客户的部门）的指标，再制订生产部门（面向生产的部门）的绩效指标，再制订支持部门（职能部门）的绩效指标。前端部门对后端部门提出绩效要求，所有部门对支持部门提出绩效要求。水平传递和分解结束后，再进行垂直分解和对齐，然后在每个小部门内部水平分解，依次循环进行。
在要求产生一致性的时刻，组织都可以通过回答这样的启发性的问题，得到相应的答案：
对于上一级或平行部门的关键目标，假设在其他方面不发生改变的前提下，我们团队提升哪方面的指标表现可以对其产生最大的影响？
为保证上一级或平行部门关键目标的实现，我们团队可以在哪方面做出最有杠杆作用的贡献？
为实现上一级或平行部门的关键目标，我们团队有哪些最薄弱环节亟需改进？
我们必须克服两种错误的倾向，在实践中比较盛行两种粗暴的绩效指标分解方法。一种是指标上下一般粗，没有分解，例如从公司层面至售前服务部门层面，甚至到员工层面，全是一个客户满意度指标，这种拆分在管理上没有任何意义。绩效管理的基本原理是员工承诺，员工承诺的前提是员工必须对该绩效指标具有相当程度的可控性（很多企业在实践中把影响程度达到80%以上定为可控）。一个员工怎么可能对公司的顾客满意度指标拥有可控性呢？另外一种方法，我们不妨称之为“封建连坐法”，同样一个指标，一个部门承担百分之多少比例，另外一个部门承担百分之多少比例，用粗暴的方法解决协作问题，看似解决了问题，实际上只会造成推诿扯皮，不具可控性的绩效指标，在管理上没有什么意义，只能让大家把绩效管理当成一个游戏。绩效指标分解要识别出部门能够控制并且能推动上级绩效目标的结果指标，不是推卸责任。
第三条是将绩效指标的结构和数量与战略意图相联系。
追求过多的绩效指标数量是绩效指标制订的陷阱，看似面面俱到，实则混淆管理重点，稀释了核心指标的比重。为保证对关键输出结果的控制，实现最重要的管理意图，组织可以采取三个方法：一是减少指标数量，一般建议维持3~4个指标；二是提高核心指标的权重比例，核心指标权重一般不低于20%，并控制低权重的绩效指标数量；三是在绩效指标考核时，把某些指标作为启动指标，一旦启动指标不能满足要求，绩效考核不兑现。
为什么指标减少不下来呢？这与一个问题的回答有关：“绩效指标体系究竟是面向职责的，还是面向策略的？”KPI是策略性的，不是职责化的，没有必要全部响应部门职责。KPI即使不响应部门的全部职责，也不意味着部门责任的减轻。KPI是基于战略的、聚焦主要矛盾的、可以层层分解的指标体系。KPI指标体系应该简单、直接，聚焦于战略目标，承接企业战略意图，解决主要问题与矛盾。KPI只抓取关键的、与业绩直接相关的指标。如果是面向职责的，就会把方方面面的工作都放进来，就怕少了任何一项，导致指标越加越多；如果是面向策略的，这个问题迎刃而解，就会只关心与重要业务和关键改变有关的产出指标，其他的工作指标列入常规工作，不出现在绩效指标中。当然没有出现在KPI中，不代表不是你的工作。
每当你感觉到部门的指标难以裁减时，合适的引导问题是：“如果只保留一个指标，你们会保留哪个？”企业面临的经营管理问题是方方面面的，如果想要面面俱到，一定会顾此失彼，陷入复杂而无法操作的陷阱。考核指标就是一个指挥棒，企业在发展过程中，资源是有限的，所以要抓取关键的、与业绩直接相关的指标，利用KPI来集中配置资源，牵引组织和员工的行为，让战略能够有效聚焦，以关键要素驱动战略目标的实现。
绩效指标的结构是另外一个重要的问题：到底采用哪些指标，不采取哪个指标？每当陷入指标争议的时候，这时候我们可以下面的问题终止我们的争论：“请描述一下成功以后的场景是什么，用什么样的指标结构可以充分描述你所说的成功场景呢？这个场景符合你的初心和期待吗？”
某旅游公司2018年江苏地区的收入是2000万元，其中一个部门的主要收入来源是省旅游局一个客户，占收入比重的80%。在制订2019年的目标时，总经理与该部门达成总识：2019年该部门的绩效指标围绕“增长、均衡、网络+能力”这三个主题来制订。这三个主题对应公司对该部门的意图是：有效增长，为公司的增长做出特殊利润贡献；化解本地的经营风险，业绩结构更加均衡；探讨以省为单位的销售网络构建模式，并形成全省网络和能力。基于这样的意图，他们2019年的绩效指标如下：战略意图指标指标数值比重增长销售收入3000万70%均衡除旅游局以外的客户收入占比40%15%网络+能力当年成立并形成5个销售收入100万以上的办事处8个15%
目前的绩效指标比单纯的3000万收入指标在经营管理方面更有意义。如果仅是3000万的绩效指标，就是仅对总量进行控制，不对结构进行控制。部门可以用其他的方法完成指标，不代表区域的经营能力有了本质的改善。假如某一客户突然在当年下了一个大单，就可以达到目标，这时候运气和市场机遇起的作用更大一些。但采用以上指标结构后，部门如果能完成以上绩效指标意味着区域的经营质量有了本质性的提高，并且能够看到区域的长期增长潜力。同时，这些指标清晰地指明，部门应该在区域销售网络建设、发展销售能力、培养管理者方面下力气，使用资源并力求突破。
好的指标结构能够协调当下的增长和未来的潜力的关系，做到长短结合，使组织长远目标和短期目标有效结合，既关注当下的现实，又关注长期竞争力。使用平衡计分卡的组织，主要是通过调整平衡计分卡四个维度的比重，使绩效指标与经营实际相契合。比如，对于处于早期阶段的业务应强调客户层面的指标比重，弱化财务指标的比重，强调商业试验和市场拓展；对于成熟业务，加大财务指标的比重，强调业务创造现金和利润的能力。
企业为了强化变革执行力，往往以关键任务为载体展开重要变革和执行设计。为向内部表达决心，引起全员重视，起到号召和引领组织资源的作用，管理者通常把这种关键任务称之为“战略硬仗”，意思是“必打之仗，不得不打赢的战争”。
对于VUCA类的企业，可能没有战略硬仗系统，有时候会以OKR （Objective and Key Results）这样的行动系统代替，这些公司的战略制订与实施控制难以清晰分开。OKR在1999年由英特尔公司开始使用，随后风靡全球。Google、甲骨文、今日头条等众多互联网公司，纷纷采用OKR系统。OKR是“Objectives and Key Results”的简称，O就是objective，即目标；KR就是key result，即关键成果。
OKR作为行动控制系统的一种实践，其基本的原理与战略硬仗系统是一样的。所有OKR系统出现的问题，在战略硬仗系统中也会出现。还需要强调的是，OKR和战略硬仗系统都把一致性当成首要的要求。在这点上，二者的操作流程和方法与绩效指标系统并无不同，因此，有关这一部分的内容不再赘述。
组织的战略一般以3～5年为一个战略周期，每年进行审视和回顾，必要时进行修正。关键硬仗的制订则一般以一年为单位，以年度为周期对组织制订的战略目标发起连续的冲击。为确保组织的投入聚焦，要控制年度关键硬仗的数量，一般以3~5个关键硬仗为宜，确保是影响组织的重大改变。
关键硬仗是执行设计的基础，其质量决定了战略执行设计的水平。那么，什么样的关键任务是好的关键硬仗呢？能够成为关键硬仗的关键任务需要具备战略影响性、战略杠杆性、任务综合性、任务业务化四个特征。
战略影响性
战略影响性要求是战略关键硬仗的最基本的要求。关键硬仗成功之后能够产生巨大效益，或者对经营质量产生根本性的影响，取得令人兴奋的效果。
战略硬仗是做对的事情。什么是对的事情呢？就是与企业的核心竞争能力建设和抓住特定机遇相关的事情。
某保险公司主要业务是借助银行的销售渠道向银行的终端客户销售保险产品，此公司2019年产值达到行业第一名。如何去识别关键硬仗呢？首先必须识别业务的关键成功要素。这个业务的根本商业特征有两点：其一，这是通过银行渠道进行的人员型销售业务；其二，这是个人型解决方案业务，属于范围经济的范畴。该保险公司业务的规模化程度与一线销售骨干和销售管理者的数量扩张成正比例关系。人员型销售业务的本质是“攒人”，也就是说销售业绩的提升与销售人员的增加紧密相关。“攒人”的速度和效率决定了规模和利润情况，至于卖什么产品，其实并非企业的经营本质，仅是变现的方式和载体。通过代理进行的人员销售业务，有利的一面是效率和速度都可以很快，不利的一面是销售系统执行效率可能降低，因为很多活动是依赖于伙伴推动的。银行保险边际成本并没有随规模增长而大幅减少，管理效能可能随着规模化降低，针对重点客户的范围经营特别重要。银保生意的关键是帮助相关利益者银行实现范围经营，必须走顾问式销售、解决方案销售模式，产品组合向纵深发展，从而实现多次循环交易。基于以上判断，这种生意中可能构建核心能力的领域体现在五个方面：银行资源开发及数量，产品研发及包装，终端客户范围经营，核心团队人才梯队培养（关键岗位+高潜），适应解决方案的销售人才识别和人员训练。其中前两项是市场早期的关注重点，可以支持业务的快速发展，但从长期来看可复制性强，不可能构建起组织能力壁垒；后三项才是组织的核心竞争力，需要大量的资源投放和长时间的持续努力。那么如何识别战略硬仗？既然组织已经识别了业务的关键成功因素和组织需要构建的五项能力，关键硬仗只能对标这五项能力。针对终端客户的范围经营这个关键成功要素，今年可以制订“针对前10%的高端客户，通过销售××产品，将复购率提升到30%”这样的关键硬仗。今年成功后，明年还要针对这个关键成功因素打关键硬仗。每年持续下去，自然构建起组织的差异化能力。针对销售人员的识别和训练这个关键成功因素，组织可以通过精确人才标准、提高面试水平、建立训练体系等维度，每个识别不同的关键硬仗，持之以恒地做下去。战略杠杆性
战略关键硬仗的战略杠杆性主要是从方向性提出的要求。仅仅方向对，是不充分的，还必须有杠杆性作用，符合以小搏大的杠杆原理。如人登山，战略影响性解决了登哪座山的问题，杠杆性解决了走哪条路的问题。上山的路径万千条，组织必须证明为什么走这条路而不是其他路，为什么这条路时间最短，最容易成功？越具有杠杆性，战略硬仗的投资收益比越高。
什么是杠杆性？阿基米德说：“给我一个杠杆，我能把地球撬动起来。”杠杆就是用最小的力气取得较大的效果的那个点。选择了最有杠杆性的关键任务，不意味其他的路径和措施不行，只代表这条道路可能更有杠杆性，组织放弃了其他的选择，专注于这条道路。
某航空公司为提高机上外语广播的质量，有三个可供选择的方案：一是对乘务员进行英语等级培训和考试认证；二是改善排班方法，把英语水平高的乘务员单独排班，确保每个航班有一位符合要求的乘务员；三是采用AI系统播报，开发软件，软件系统应用后乘务员只需要人工输入信息，实现系统自动播报。这三项措施中，对乘务员进行英语等级培训和考试认证这个措施成本最高，收益最低，杠杆性最弱；如果不考虑客户界面的接受度，改善排班和采用AI系统播报，显然比英语等级认证的措施具有更高的标杆性。任务综合性
战略关键硬仗必须有综合性。所谓的综合性，是指包括计划、组织实施、跟踪调整等一系列的相互依存与连贯的活动，往往能导致一个业务结果发生。
战略关键硬仗必须是综合的行动方向，才有可能把更多部门协调起来，完成跨部门的协作，产生管理的变革。一个行动环节或独立的行动都不符合综合性的要求。部门级工作和常规工作一般不列入战略关键硬仗。
比如改善招聘方案，是一个独立的行动，有可能导致流失率的降低和人均效能的提高，这个行动与可能与之依存的销售训练结合在一起，会导致人均效能提升，因此改善招聘方案相对提升人均效能是一个独立的行动。需要强调的是，虽然要求综合性，但必须有清晰的行动方向和目标，不能仅是个管理意图。如某公司的战略关键硬仗是：大力提升客户满意度。这本质上是个意图，没有行动，不知道杠杆性措施是什么，属于绩效指标的范畴，不属于战略行动系统的管理范畴，不需要通过关键硬仗系统管理。如果调整为：推行客户分层管理系统，提升顾客满意度。这就符合要求。干什么事情是明确的，就是推行客户分层管理方案。综合性是指这个关键硬仗有很多相互依存的行动才能完成最终目标，可能包括客户分层标准、服务流程的重新制订、绩效考核系统的调整等。调整后关键硬仗就有清晰的行动方向，综合而广泛，满足行动控制系统的要求。
组织应确保关键硬仗的颗粒度合适，既不要太粗，也不要太细。如果颗粒过大，虽然满足了综合性的要求，但容易把主攻目标选得太大，过度消耗组织的资源，导致失败。如果颗粒度过小，往往不够综合，它就失去了通过硬仗解决协作的意义，也无法产生市场层面的结果，可能会导致硬仗不“硬”。
某创业公司2019年的关键硬仗是“加强招聘与人才发展力度，改善组织人才梯队厚度”。在澄清该行动方向时，组织内部确定该内容包括：销售人员的招聘改进、销售训练、高潜人才的识别和培养、关键岗位的招聘等。到年底的时候，这个关键硬仗目标没有完成。经过复盘，大家一致认为主要原因在于年初制订的关键硬仗过于综合和宽泛，方向不集中，导致精力过于分散，做了很多事，没有突出性的效果。吸取了2019年战略硬仗过于宽泛的教训，2020年的关键硬仗是：完成8名销售主管的招聘与培养，形成30人规模的高效率一线销售团队（年人均效益80万元）。这个行动就是综合和具体之间取得了极好的平衡。任务业务化
战略关键硬仗应该是外向的、业务化的。组织的战略关键硬仗应优先考虑市场层面、客户层面、机会层面的行动方向，尽量不要在职能和支持层面制订公司级关键硬仗。如果必须在职能和支持层面制订关键硬仗，那么尽量用业务结果指标衡量。
外向还是内向，是针对行动在价值链的位置而言的。行动在价值链中的位置越往前，离客户越近，离财务指标就越近，就越符合“外向的、业务的”要求。如“推进分层客户管理，提高客户满意度”，比“改善员工关怀，提高员工幸福度”更偏外向和业务化。这种比较并非否定员工关怀的重要性，但这些工作完全可以列入部门的日常工作，没有必要列入关键硬仗的管理范畴。
我们反复强调外向的、业务化的，最基本的价值观和理念是用战略关键硬仗促进商业成功，确保组织的成本和活力围绕着客户层面展开，围绕着商业成功展开。
当然，我们强调外向的、业务化的，还有一个重要的原因是：如果是外向的、业务的，判断关键硬仗的正确性和优先性相对容易；如果是内向的、功能的，判断关键硬仗的正确性和优先性会相对困难。如果是内向的、功能化的，从财务和客户层面指标转换到关键硬仗的时候，就需要经过更多层级的分析，这个分析过程的科学性完全依赖于分析者的专业程度。越复杂的分析和结构，越容易出现偏差，从而影响关键硬仗的质量。
某航空公司新乘务员的操作准确性不高。为提高准确率，两个小组提出了不同的行动方向。作为年度的部门硬仗，一个硬仗方向是改善乘务员课程体系，提高培训质量；另外一个硬仗是改善乘务考试系统，提高考试的难度和区分度，并与晋级联系。哪个行动方向的杠杆性更强呢？比较难判断，取决于分析的经验，在实践中，第二个行动方向的杠杆性高于第一个行动方向。通过该案例，这两个部门硬仗都是偏内向的，我们在确定哪个硬仗更合适的时候，依赖于企业内部业务人员的经验、洞察力，如果不具备这种能力，在确定关键硬仗时就有可能出现较大的偏差。相对而言，业务层面的、外向的硬仗就更容易做出判断。
以上是战略关键硬仗的四项要求，做到这些，就基本可以识别出质量较高的战略硬仗。实践中只有少数的企业能做好硬仗（包括OKR体系），因为每一个层级的硬仗都要满足以上四条要求，有一条不符合都将极大地影响执行力。
很多企业每年都打战略硬仗。但几年打下来，组织并没有根本性的改变，硬仗不“硬”，一定是在以上四个方面出了问题。
某企业的业务是为客户提供专业化的医学试验即人力资源外包服务。他们2021年的四项战略任务是：一线训练体系的建立，肿瘤业务的区域化扩张与快速发展，精密运营系统建设，网络化招募转型。这四项战略任务的挑战性都很高，都是实现竞争力建设和业务增长所必须要做的事情。企业在确定战略目标和关键任务后，设计了相应的组织结构，对战略目标和四项任务都进行了响应。此后企业又基于一致性模型对每个战略硬仗识别了组织能力要求，并分解出相应的子项目。下面以“一线训练体系建立”为例，展示组织能力识别以及细化工作的过程。任务名称：构建一线服务人员能力识别与训练系统1．成功标准人效提升到18.5万；投诉率降低10%；入职率80%；合格训练师20名。2．组织能力要求1）组织结构与职责：建立专门的训练组织结构，训练部门从人力资源部门独立，并成为一级部门；建立全国垂直的训练管理体系，每个大区设训练总监一名、训练经理若干；每个业务机构二把手负责训练。2）系统与流程：训练系统的建立和运转，依赖于四个方面的系统和流程，分别是：结构化招聘流程、标准化训练流程、标准化操作流程、现场训练工作流程（包括与现场业务的协调）。没有以上四个流程的建立和运转，将难以建立高效的训练体系。这四大流程需要较长的时间建立，今年解决有无和初步运行的问题。3）绩效考核：此项目的实施涉及项目经理、大区领导、部门经理、骨干员工等人员，必须进行绩效考核调整。其中对训练项目推动经理主要考核进度和成本；对大区领导和部门经理主要考核投诉率、训练人效；对骨干员工主要考核训练成绩和个人业绩。4）晋升通道：需要将晋升通道与训练成效相联系，成为训练能手是成为经理的前提，训练管理岗位在晋升更高管理者时是必须考察的通道。这样的设计，从组织设计上确保了骨干员工发展他人的积极性。5）关键岗位：训练总监+训练员+招聘岗位6）关键能力和关键经验及获取策略训练总监（1名）：关注能力是推动力、逻辑系统思维、督导能力（画像：情商差点、思维严谨、推动能力强），关键经验是训练体系构建及训练他人经验（购买）、一线业务经验10年，带人和培训经验。获取策略：外部招聘。训练员（20名，按区域分布）：关注能力是发展他人的意愿、督导反馈直言不讳、逻辑严谨，关键经验是一线业务3年以上经验、至少一个完整的项目经验。获取策略：内部发展加外部招聘。专业面试官岗位：关注能力是人际洞察力和沟通力，关键经验是有一定的业务经验。获取策略：现有人员+结构招聘面试+兼职。7）文化要求：推动训练体系对文化要求很高，主要的文化要求有三点。一是训练他人的能力是公司的核心竞争力，训练他人比个人贡献重要，工作忙碌不能成为借口；二是标准化是构建的基础，标准化必须从老员工做起才能成功，老员工应该成为示范，不应该成为阻碍；三是执行训练必须走出自己的舒服区，切换我们的工作模式和习惯性行为。3．主要措施基于以上组织能力的识别，以下措施是本关键任务的措施（子项目）。1）招聘全流程标准化（画像、招人、TL赋能等）——HR详细计划2）强行剥离部分TL的项目管理工作＆训练体系（组织结构）调整——HR3）职业通道设计＆晋升标准＆发展体系——业务leader4）考核体系、薪酬体系调整——业务leader5）训练总监招聘——HR6）寻找外部合作伙伴——HR7）训练内容开发和标准化——未来训练总监8）训练员的训练——未来训练总监9）训练管理机制的设计和发布——未来训练总监10）规模训练——未来训练总监＆TLs11）训练竞赛——未来训练总监12）人才供给与训练基地的建立——HR通过这个案例可以看出，如果不依赖于一定的组织能力模型，行动控制体系（包括OKR和战略硬仗）很难做出高水平的分解。
为了进一步保障组织对战略硬仗的内容达成共识，战略硬仗须从以下五个方面进行澄清，并在组织的不同部门间达成共识。这种发自内心的认可和相互之间的信赖关系的建立，是保障战略硬仗成功的重要条件。
一是这个硬仗的内容是什么？该问题主要涉及对这个战略硬仗的定义，关键词的内涵，战略硬仗的范畴，包括的内容和过程，战略硬仗的成功标准，成功的场景等。简单地说，就是澄清“关键硬仗是什么，不是什么，如何描述成功状态，用什么指标衡量”。
二是为什么要打这个硬仗？澄清战略关键硬仗的必要性、产生的背景，以及战略意义。
三是为什么这个战略硬仗在各种备选方案中具有优先性？澄清都有哪些可能的备选方案，每个备选方案的优劣势是什么，基于什么样的考虑选择目前的行动方向而不考虑其他的行动方向，为什么该方案可以产生最佳的杠杆性作用？
四是为什么这是合适的时机？澄清为什么在此时实施关键硬仗，关键硬仗和后续行动的路径和依赖关系是什么，为什么这是最优的时机？
五是为什么组织能够成功？澄清组织有哪些优势可以帮助我们取得成功，业内有没有类似的实践，失败的可能性及措施。
战略关键硬仗的澄清过程就是组织达成共识的过程。这种共识是高效执行的基础。
某在线教育产品公司战略是围绕一个IP，将网络小说拍摄成电视剧、游戏、广播等轻衍生品，并以此为基础确定了年度的八项主要工作。在与部门领导进行评审和回顾八项主要工作的时候，发现没有一项工作能够对IP一体化形成有效的支持。这意味着IP一体化经营是一个口号，是美丽的空中楼阁。这时候相关的部门负责人告诉我，他们也说不好这个战略对不对。领导人在解释这个战略时是这样讲的：“我们小说网站也不行，拍摄电视剧没有资金，也没有成功经验，做游戏也不能进入前列，因此我们实施一体化战略，把几个模块结合起来塑造我们的竞争优势。”经过深入了解这个公司的能力，大家一致认为这样的战略需要组织同时具备多项核心能力，并且每个核心能力进入行业十名左右才有成功的概率。目前这个条件根本不具备。因此IP一体化仅是一个口号。实施IP一体化意味着每部网络小说都要改编成电视剧、开发游戏和轻衍生品等，但不是每部小说都适合以这三种方式呈现，因此可能某些方式投资效果不佳，从而产生结构化的成本。可见IP一体化会失去每个板块的灵活性，导致财务结果更糟糕。基于这样的思考，大家认为应放弃IP一体化战略，把各自板块定位为内容生产商更加合适，保持其独立性，然后投资某个重点板块寻求突破。他们准备与老板做一次交流，基于历史的经验，他们对交流的结果毫无信心。如果未达到如期，他们想自发用消极的方法对抗IP一体化，在实际经营中主要以当下的经营效果为主要考虑方向，以各种理由对抗IP一体化。由此可以看出，有效沟通对战略执行的重要性。以上案例告诉我们，对于关键硬仗的发自内心的认可，协同作战部门的信赖，并由此产生的全力以赴、使命必达的热情和投入，是确保执行力的关键。